بریده‌هایی از کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط های کاری

همهٔ دوستانِ کاری یک‌جور نیستند. در این‌جا سه نوع دوست کاری را بررسی می‌کنیم: رازدار، الهام‌بخش و رقیب.

«کار روی چیزهایی که برایمان مهم‌اند به ما انگیزه می‌دهد، همین‌طور کار با کسانی که برایمان مهم‌اند.»

مواردی که کار را لذت‌بخش می‌کنند داشتن انتخاب، معنی‌داشتن و فرصت یادگیری است. ولی تحقیقات نشان می‌دهند در صبح‌های بارانیِ آخرین روزِ کاریِ هفته، وقتی کمبود خواب داریم و از دست مدیرمان ناراحتیم، انگیزهٔ اصلی‌مان را از یک فرد می‌گیریم، نه از یک چیز. کسانی که دوستانی در محیط کار دارند از شغلشان راضی‌ترند و کم‌تر تحت‌تأثیر فشار قرار می‌گیرند

توانایی‌تان را طوری ببینید که می‌تواند همیشه جای پیشرفتِ بیش‌تری داشته باشد. تحقیقات نشان می‌دهند اگر استعداد را چیزِ ثابتی بدانیم («آدم حساب‌وکتاب نیستم» یا «خلاق نیستم»)، به‌راحتی از اشتباهاتمان دلسرد می‌شویم و انگیزهٔ کم‌تری برای تلاش داریم. درعوض اگر استعداد را چیزی حساب کنیم که می‌توانیم آن را پرورش دهیم، چالش‌ها را فرصت به‌حساب می‌آوریم و بیش‌تر تلاش می‌کنیم که مشکلاتِ حل‌ناشدنی را از سرِ راه برداریم؛ با چنین کارهایی هم به موفقیتِ بیش‌تری می‌رسیم.

اگر می‌خواهید برای چیزی بیش‌تر اهمیت قائل شوید، وقت و تلاشِ بیش‌تری صرفش کنید. این اثرِ ایکیا نام دارد: کسانی که خودشان مبلمانِ ایکیا را سرهم می‌کنند حاضرند برای مبلمانی که سرهم کرده‌اند نسبت‌به مبلمانی که از قبل سرهم شده پولِ بیش‌تری بپردازند. آن‌ها برای مبلمانی که به‌دست خودشان سرهم شده ارزشِ بیش‌تری قائل‌اند، چون با دیدنِ آن، لیاقتِ خودشان را به خاطر می‌آورند.

وقتی از داوطلبان خواسته شد بین بیکاری و دریافتِ شوک‌های الکتریکیِ دردناک یکی را انتخاب کنند، یک فرد عادی پنج بار خودش را زیر شوک الکتریکی قرار داد. مردی که می‌ترسید از تنهایی به فکروخیال بیفتد حدود دویست شوک به خودش داد.

امروزه، یادگیریِ مستمر در محل کارْ گزینه‌ای ضروری است، نه اختیاری. سِت گودینِ نویسنده این موضوع را این‌طور بیان می‌کند: «بخش عمده‌ای از فرصتِ پیشرفت دستِ خودتان است: با انتخاب علاقه‌مندی‌هایتان، و با کسی که به‌عنوان الگو برای یادگیری انتخاب می‌کنید.»

پائولو کوئلیو در کیمیاگر می‌نویسد: «تنها یک راه برای یادگیری هست و آن دست‌به‌کارشدن است.»

اگر در کارتان بی‌انگیزه‌اید، وقتش است که رفتارتان را عوض کنید: شاید از یادگیری دست برداشته‌اید.

برای روابطِ خوب وقت صرف کنید. روابط با دیگران معنیِ کار را افزایش می‌دهند. به یک همکارِ جدید یا جوان پیشنهاد دهید که در کار راهنمایی‌اش کنید یا برنامه‌ای ترتیب دهید تا همه باهم آشنا شوند.

جوی ایتو، سرپرست آزمایشگاهِ رسانه‌ای ام‌آی‌تی، می‌نویسد: «تمرکز اصلی من در زندگی، پرکردن اطرافم با آدم‌های جالب و شوخ، و حفظ حداکثریِ محیطِ زندگی‌ام با سرگرمی است.»

کافه‌چی‌هایی هستند که فکر می‌کنند دادنِ یک فنجان لاتهٔ صبحگاهی به مشتری زیباکردنِ روزِ یک نفر است و همین‌طور طراحانِ گرافیکی که حس می‌کنند کارتِ تبریک‌هایی که طراحی کرده‌اند باعث برگزاریِ تولدهایی عالی شده‌اند.

وقتی هیچ قانونِ کلی‌ای وجود ندارد، این طرز فکرمان است که اهمیت پیدا می‌کند. اگر هدفتان این است که منبعِ الهامِ خودتان باشید، با بازتعریفِ دیدگاهتان نسبت‌به کار، می‌توانید نظرتان را نسبت‌به بامعنی بودن یا نبودنِ کارتان عوض کنید.

"آریانا، اگه غیراز حسابی کارکردن، به دورشدن از کار، دوباره انرژی گرفتن و بازسازیِ خودت هم اهمیت بدی، عملکردت واقعاً بهتر می‌شه"

«اشتیاقتان به کار را کم‌تر کنید» به‌معنی «دیگر به شغلتان اهمیت ندهید» نیست. یعنی «بیش‌تر» به خودتان اهمیت بدهید. یعنی برای کسانی که دوست دارید، ورزش‌کردن و تعطیلاتی به دور از احساسِ گناه، وقت بگذارید.

اهمیت‌دادنِ بیش‌از حد به کارْ غیرسازنده و برای سلامتی مضر است و باعث می‌شود مشکلاتِ کوچک استثنایی و نظراتِ نه‌چندان جدی ناخوشایند به‌نظر برسند.

شما، برای حل مسئله، به بیش‌از یک دسته نظر و مهارت نیاز دارید. اگر اجازه نمی‌دهید دیگران حرفشان را بزنند یا کاری می‌کنید که وقتی حرف می‌زنند احساس حماقت کنند، احتمالِ موفقیتِ گروهتان را کم کرده‌اید.

در یک شبیه‌سازی، از گروه‌هایی از دکتران و پرستاران خواسته شد یک «بیمارِ» عروسکی را درمان کنند. به‌صورت تصادفی، به گروه‌ها متخصصی داده شد که یا اعضای گروه را با حرفی مثلِ «یه هفته هم دووم نمی‌آرین» کوچک می‌کرد یا با آن‌ها کاری نداشت. نتیجه چه شد؟ محققی که آزمایش را کنترل می‌کرد نوشت: «نتیجه وحشتناک بود.» گروهی که متخصصِ گستاخ داشت مرتکب اشتباهاتِ جدی شدند: آن‌ها مرتکب تشخیصِ پزشکیِ اشتباه شدند، عملیات احیا و اکسیژن‌رسانی را درست انجام ندادند و داروهای اشتباه تجویز کردند.

«سؤال‌هایی که با چرا پرسیده می‌شوند ما را به‌سمت محدودیت‌هایمان می‌برند؛ سؤال‌هایی که با چه‌چیز پرسیده می‌شوند بهمان کمک می‌کنند توانایی‌مان را بشناسیم. سؤالات دستهٔ اول باعث ایجادِ احساساتِ منفی می‌شوند و دستهٔ دوم باعث کنجکاوی.»

- برای پرسیدن، از «چه‌چیزی» به‌جای «چرا» استفاده کنید. این دو سؤال را مقایسه کنید: «چرا می‌ترسی؟» و «از چه‌چیزی می‌ترسی؟». سؤال اول را می‌توانید به‌راحتی با یک دلسوزیِ پیش‌پاافتاده و تکراری در حق خودتان جواب بدهید («چون تا حالا چیزِ جدیدی امتحان نکرده‌م»)، ولی سؤال دوم وادارتان می‌کند بروید سراغ احساسِ خاصتان در مورد تصمیمِ پیش‌رو