بریده‌هایی از کتاب دوباره فکر کن

خلاق‌های آینده از خانواده‌هایی می‌آیند که نه محیطی سازگار و هماهنگ بلکه فضایی آکنده از "تردید" دارند

«اگر تمامی افراد یک جامعه عقاید مشابهی داشته باشند، استدلال‌ها به‌شدت مبتذل خواهد شد». - اسکار وایلد

ویل اسمیتِ بازیگر می‌گوید: «در هر حال اگر مسئولیت شما اصلاح یک مشکل باشد، دیگر اهمیتی ندارد که این مشکل تقصیر چه کسی بوده. همین مسئولیت‌پذیری به‌مثابه بازپس‌گیری قدرت‌تان خواهد بود».

جِف بِیزوس می‌گوید: «آن دسته از افرادی که خیلی از اوقات حق با آن‌ها است، خیلی می‌شنوند و خیلی ذهنیت‌شان را تغییر می‌دهند. اگر مرتباً ذهنیت‌تان را تغییر ندهید، خیلی اشتباه خواهید کرد».

تکبر ترکیبی از جهالت و ثبات رأی است. درحالی‌که فروتنی همچون یک فیلتر نفوذپذیر است و با جذب تجربیات زندگی، آن‌ها را مبدل به دانش و خرد می‌کند، تکبر مثل یک سپر لاستیکی است که تجربیات را دفع خواهد کرد

«اولین قانون باشگاه دانینگ-کروگر این است که خودتان نمی‌دانید عضوی از آن هستید».

بر اساس آنچه هم‌اکنون تحت عنوان اثر دانینگ-کروگر شناخته می‌شود، وقتی فاقد شایستگی‌های کافی هستیم، احتمالش بیشتر است که اسیر اعتمادبه‌نفس کاذب شویم.

رهبران زیادی را دیده‌ام که هیچ تمایلی به شکل‌گیری تعارض وظیفه ندارند. پس از کسب قدرت، تنش‌سازها را نادیده می‌گیرند و فقط به چاپلوس‌ها توجه می‌کنند. آن‌ها همچون سیاست‌مدارهایی می‌شوند که پیرامون‌شان را با بله‌قربان‌گوهای توافق‌پذیر پر می‌کنند و بیش‌ازپیش تحت تاثیر اغواگری‌های افراد متملق قرار می‌گیرند. تحقیق نشان می‌دهد که در صورت عملکرد ضعیف شرکت، مدیرعامل‌های علاقه‌مند به چرب‌زبانی و متابعت، اعتمادبه‌نفس کاذب پیدا می‌کنند. آن‌ها به‌جای تحول رویکردها، به برنامه‌های استراتژیک کنونی خود پایبند می‌مانند؛ برنامه‌هایی که آن‌ها را به‌سمت شکست می‌برد.

رابرت آلبرتِ روانشناس می‌گوید: «خلاق‌های آینده از خانواده‌هایی می‌آیند که نه محیطی سازگار و هماهنگ بلکه فضایی آکنده از "تردید" دارند».

مهم‌ترین عامل موفقیت پیش‌بین‌ها، حجم به‌روزرسانی و تحول باورهایشان بود. بهترین پیش‌بین‌ها، آن‌هایی هستند که چرخه‌های تجدیدنظر بیشتری را طی می‌کنند. آن‌ها با فروتنیِ توأم با اعتمادبه‌نفس، نسبت به قضاوت‌هایشان تردید دارند و کنجکاوانه به‌دنبال اطلاعات جدید می‌روند که همین خصیصه، موجب بازبینی پیش‌بینی‌هایشان می‌شود.

امکان دارد عقایدمان آن‌قدر مقدس شوند که حتی فکر اشتباه بودن آن عقاید هم عصبانی‌مان می‌کند و ضمیر دیکتاتورمان وارد عمل می‌شود تا استدلال‌های مخالف را فرو بنشاند، با هرگونه شواهد مغایر مقابله کند و راه یادگیری را ببندد.

همان‌طور که رِی دالیو بنیان‌گذار بریج‌واتر گفته، «اگر به گذشتهٔ خود بنگرید و نگویید که "ای وای، یک سال پیش چقدر احمق بودم"، پس حتماً در طول سال گذشته به‌اندازهٔ کافی یاد نگرفته‌اید».

شاهد و مدرک خواستن، دشمن پیشرفت است. به همین دلیل کمپانی‌هایی مثل آمازون، اصل مخالفت و مبادرت را به کار می‌گیرند.

طی چند سال گذشته، امنیت روانی مبدل به یکی از اصطلاحات رایج بسیاری از محیط‌های کار شده است. شاید رهبرها اهمیت این خصیصه را درک کنند، اما غالباً برداشت‌های نادرستی دربارهٔ ماهیت و نحوهٔ ایجاد آن دارند. ادموندسون به‌سرعت تشخیص داد که امنیت روانی هیچ ربطی به تعدیل استانداردها، افزایش حس راحتی افراد، القای حس خوشایند و مطلوب یا ستایش‌های بی‌قیدوشرط ندارد. بلکه مترادف با ترویج فضای احترام، اعتماد و صراحت است تا افراد بتوانند دغدغه‌ها و پیشنهادهایشان را مطرح کنند، بدون اینکه از انتقام بترسند. این بنیان یک فرهنگ یادگیری است.

«این چند نکته به من کمک کردند، فکر می‌کنی به کار تو هم بیاد؟»

روانشناس می‌گوید عقاید ما مثل یک عینک واقعیت‌بین عمل می‌کنند. برای درک جهان و طی مسیر در محیط اطراف از این عینک استفاده می‌کنیم. کوچک‌ترین تهدیدی علیه باورهایمان، روی شیشه عینک ترک می‌اندازد و دیدمان را تار می‌کند.

«به‌طورکلی ارائه یک استدلال ضعیف، استدلال قوی‌تان را هم تضعیف می‌کند.»

«شما یک قلدر منطقی هستید!»

تعارض وظیفهٔ شدید بدون بروز تعارض رابطه

رابرت آلبرتِ روانشناس می‌گوید: «خلاق‌های آینده از خانواده‌هایی می‌آیند که نه محیطی سازگار و هماهنگ بلکه فضایی آکنده از "تردید" دارند».