بریده‌هایی از کتاب مدیریت نظام سلامت

در این نگاه مبتنی بر «اقتصاد مقیاس»، این هزینه‌ها هستند که به جای کیفیت مورد توجه قرار می‌گیرند؛ چراکه هر چه باشد، سنجش کیفیت سخت‌تر است

درواقع تصور تحلیل‌گران این است که نقاشی باکس‌ها روی کاغذ و ایجاد ارتباط میان آنها از طریق خط و فلش و تعیین اینکه چه کسی به چه کسی گزارش دهد، باعث می‌شود که افراد به طور خارق‌العاده‌ای با یکدیگر همکاری کنند. اما آیا چون روی کاغذ اینگونه ترسیم شده است، در واقعیت نیز همینگونه خواهد بود؟

بیشتر تغییر و تحولات حوزه سلامت از پایین به بالا شروع شده و نه از بالای سلسله‌مراتب.

نظام سلامت، به رهبرانِ از بالا، مدیران سلطه‌جو، و متخصصان متکبر نیاز ندارد. «ما» و «آنها» کردن کافی است. نظام سلامت نیاز دارد تا همه افراد آن یکدیگر را درک کرده، به هم احترام بگذارند و همکاری موثر داشته باشند. در جستجوی یک رهبر معمولی

درواقع تا زمانیکه مدیران، جایگاه خود را بالاتر از متخصصان، و متخصصان خود را برتر از مدیران بدانند، سازمان‌های نظام سلامت نمی‌توانند با مشکلات خود به صورت سیستماتیک مواجه شوند.

مشکل این است که رهبری را، به یک جایگاه قهرمانانه و بسیار ممتازتر (نسبت به سایر افراد سازمان) ارتقاء داده‌ایم و افراد دیگر را افرادی منفعل دانسته‌ایم که منتظر نشسته‌اند تا از طریق این رهبران قهرمان، به اصطلاح توانمند شده و به کار گرفته شوند. اما از پزشکان و متخصصان (در بیمارستان‌ها) و حتی از زنبورها (در کندو) سوال کنید؛ آنها به‌طور قطع می‌دانند چه کاری را باید برای موفقیت انجام دهند (البته اگر توسط یکی از همین رهبران قهرمان، ناتوان نشده باشند!). پس نقش رهبر چیست؟ به‌طور قطع زنبور ملکه بهتر می‌داند: کاری که او انجام می‌دهد، صرفا تسهیل کار زنبوران کارگر از طریق آزاد کردن ماده‌ای شیمیایی است که یکپارچگی کل کندو را حفظ می‌کند. ما محققان تئوری سازمان، به این ماده در سازمان‌های انسانی «فرهنگ» می‌گوییم: پس ما انسان‌ها (خصوصاً در حوزه‌های تخصصی و دانش‌محور) به رهبران قهرمان نیاز نداریم، بلکه به رهبرانی که تسهیل‌کنندهٔ ارتباطاتند نیاز داریم

اما مشکل این است که رهبری را، به یک جایگاه قهرمانانه و بسیار ممتازتر (نسبت به سایر افراد سازمان) ارتقاء داده‌ایم و افراد دیگر را افرادی منفعل دانسته‌ایم که منتظر نشسته‌اند تا از طریق این رهبران قهرمان، به اصطلاح توانمند شده و به کار گرفته شوند. اما از پزشکان و متخصصان (در بیمارستان‌ها) و حتی از زنبورها (در کندو) سوال کنید؛ آنها به‌طور قطع می‌دانند چه کاری را باید برای موفقیت انجام دهند (البته اگر توسط یکی از همین رهبران قهرمان، ناتوان نشده باشند!).

حوزهٔ سلامت در بالای صخره (رابینز، ۱۹۹۶: ۱-۲) روزی روزگاری، کشوری وسیع و ثروتمند وجود داشت که مردمان آن دائماً از یک صخرهٔ پرشیب به پایین پرت می‌شدند؛ در این میان، برخی به شدت مجروح شده و بسیاری از آنها جان خود را از دست می‌دادند. مسئولان پزشکی کشور، در مقابله با این اتفاق، در پایین صخره، گران‌ترین و پیچیده‌ترین ناوگان آمبولانس موجود را مستقر کردند. این ناوگان، افراد سقوط کرده را در اسرع وقت به مدرن‌ترین و مجهزترین بیمارستان‌ها (با به‌روزترین فناوری‌ها) می‌رساند. مسئولان معتقد بودند زمانی که پای سلامتی افراد به میان می‌آید، هیچ هزینه‌ای زیاد و گزاف نیست.

مدیران حوزهٔ سلامت، می‌توانند از طریق رها کردن خود از اصول رهبری قهرمانانهٔ فردگرا، رها کردن خود از این قید که آنها در «بالای سیستم» هستند، و دور انداختن واژگان مرسوم در کسب‌وکار (مانند مدیرعامل، مشتری، و ...) مسیر تغییر خود را آغاز کنند. علاوه بر این، حق الزحمهٔ مدیریتی آنها باید این پیام را به همگان برساند که آنها در سطح همکاران خود هستند و با آنها رفاقت و تعامل می‌کنند نه این که از جایگاهی بالاتر بر آنها نظارت می‌کنند.

ما با یک طیف از استانداردسازی مواجهیم: یک سر طیف «استانداردسازی محض» است (مانند نمک خوراکیِ سر سفرهٔ شما که کاملا استانداردسازی شده و غیر قابل تغییر است) و سر دیگر طیف «سفارشی‌سازی محض» است (مانند یک خانه با معماری نو که توسط یک معمار به سفارش شما و کاملا منحصر به‌فرد برای شما طراحی شده است). البته در بین دو سر این طیف، یک نوع استانداردسازی دیگر نیز می‌توان نام برد که ما اسم آن را «سفارشی‌سازی متناسب» می‌نامیم (مانند یک خیاط که یک لباس «تقریبا» استاندارد را برای تن شما تنظیم می‌کند).