بریده‌هایی از کتاب تأثیرگذاری

تحقیقات خودِ من نشان می‌دهند که اکثر افراد وقتی جایگاهی به‌دست می‌آورند یا رسماً طرفداری خود را از موقعیتی اعلام می‌کنند، ترجیح می‌دهند به آن بچسبند. تحقیقات دیگر هم این یافته را تأیید کرده و نشان می‌دهند که چگونه حتی تعهدی کوچک و پیش‌پاافتاده می‌تواند تأثیر عمیقی بر کارهای آینده بگذارد.

قانع‌کردن دیگران از طریق کسانی که شبیه خودشان هستند بسیار مؤثر است.

شاید سقراط فیلسوف معروف‌ترین استاد قانع‌کردن باشد که حرف‌هایش به مذاق حکومت خوش نمی‌آمد. اطلاع‌داشتن از فرایند قانع‌کردن به نوعی خطر محسوب می‌شود، زیرا بنیان قدرتی را ایجاد می‌کند که کاملاً جدای از قدرتی است که در دست مقامات سیاسی است. حکمرانان در قرون گذشته هنگامی که با چنین منبع تأثیرگذاری مواجه می‌شدند، برای ازبین‌بردن افراد نادر این‌چنینی شک و تردید زیادی به خود راه نمی‌دادند، افرادی که به راستی می‌دانستند چگونه نیروها را هدایت کنند ــ کاری که این حکمرانان هیچ‌گاه نتوانستند بر آن مسلط شوند ــ از زبانی هوشمندانه استفاده کنند، اطلاعات را به نحوی راهبردی چیدمان کنند و از همه مهم‌تر بینش روان‌شناختی داشته باشند.

به نیمی از آن‌ها گفته شده بود که اگر خانه‌های خود را به‌خوبی عایق‌بندی کنند، هر روز به میزان معینی در هزینه‌ها صرفه‌جویی خواهند کرد. به نیمی دیگر نیز گفته شد که اگر عایق‌بندی نکنند، هر روز آن مبلغ معین را از دست خواهند داد. به طرز چشمگیری افرادی که در معرض زبان ازدست‌دادن قرار داشتند، بیشترشان خانه‌های خود را عایق‌بندی کردند. همین اتفاق در مسائل کاری رخ می‌دهد.

بیش از سیصد سال پیش، ساموئل بوتلر بیتی سرود که مفید و مختصر توضیح می‌دهد که چرا تعهدات باید داوطلبانه باشند تا مؤثر و پایدار بمانند: «کسی که برخلاف خواسته خود از فرمانی تبعیت می‌کند/ همیشه پایبند نظر خویش می‌ماند». چنانچه مسئولیتی از بیرون با زور و اجبار به فرد تحمیل شود تعهد نیست، بلکه باری ناخواسته است. فکر کنید که اگر رئیستان به شما فشار می‌آورد تا به پویش یک نامزد سیاسی کمک کنید، چه واکنشی نشان می‌دادید. آیا این کار شما را مشتاق می‌کرد تا در اتاقک خصوصی رأی به این فرد رأی دهید؟ احتمالاً نه. شارون اس. برِم و جک دبلیو. بِرِم در کتاب خود با نام واکنش روان‌شناختی تصریح می‌کنند که در شرایط یادشده احتمالاً فقط برای اینکه تنفر خود را از اجبار رئیستان نشان دهید به فرد دیگری جز آن فرد رأی می‌دادید.

صدای متخصص کم‌رو گاهی اوقات در هیاهوی افرادی که می‌خواهند شنیده شوند گم می‌شود. بنابراین، تخصص بدون شور و اشتیاق همیشه مؤثر نیست؛ در بهترین حالت اگر چنین شخصی صبر داشته باشد می‌تواند آخرین نفری باشد که در بحث شرکت می‌کند و نوبت به او می‌رسد.

اطلاعات گزیده و انحصاری قانع‌کننده‌تر از اطلاعاتی است که به شکلی وسیع در دسترس همگان است. یکی از دانشجویان دکتری من به نام آمرام کنیشینسکی، رساله‌اش را در سال ۱۹۸۲ درباره تصمیمات عمده‌فروشان گوشت نوشت. او مشاهده کرد وقتی به عمده‌فروشان گفته شده بود به دلیل برخی شرایط آب‌وهوایی خارج از کشور، در آینده نزدیک گوشت خارجی ممکن است با کمبود مواجه شود، آن‌ها سفارشات خود را دوبرابر کرده بودند. اما وقتی مطلع شدند که هنوز کسی این اطلاعات را ندارد سفارشات آن‌ها به ۶۰۰ درصد افزایش یافت.

بیماران با پیش‌زمینه و آموزش‌های آن‌ها آشنایی داشتند، اما از اعتبار این فیزیوتراپیست‌ها، که همواره آن‌ها را به انجام تمرینات توصیه می‌کردند، اطلاع اندکی داشتند. برطرف‌کردن این کمبود اطلاعات کار ساده‌ای بود: ما فقط از مدیر بخش فیزیوتراپی خواستیم که جوایز، دیپلم‌ها و مدارک کارکنانش را به دیوار اتاق‌های درمان نصب کند. نتیجه شگفت‌انگیز بود: حرف‌شنوی بیماران برای انجام تمرینات به ۳۴ درصد رسید و از آن زمان هرگز پایین‌تر نیامده است.

دوباره موضوع کارمندی را درنظر بگیرید که گزارشات خود را دیر تحویل می‌داد. پس از اینکه قدرت این میل شدید را در او در نظر گرفتید، آن‌وقت به‌محضِ اینکه او را قانع کردید گزارش‌هایش را سر موقع تحویل دهد، می‌بایست این تعهد را به‌صورتِ عمومی درآورده و تثبیتش کنید.

شواهد تجربی متقنی وجود دارد که نشان می‌دهد انتخابی که فعال باشد ـ یعنی با صدای بلند گفته یا نوشته شود یا به هر طریقی تصریح شود ـ در مقایسه با انتخابی که فعال نیست احتمال بسیار بیشتری دارد که رفتار آینده افراد را جهت‌دهی کند

هدیه‌دادن یکی از ابتدایی‌ترین کاربردهای اصل مقابله‌به‌مثل است

جرالد زالتمن، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، می‌گوید ۹۵ درصد از تصمیم‌های ما برای خرید به‌صورتِ ناخودآگاه اتفاق می‌افتد. اما چرا نمی‌توانیم به عقب برگشته و به سابقه تصمیم‌گیری‌هایمان نگاه کنیم و نمونه‌های فروانی از تصمیمات احساسی را در آن‌ها بیابیم؟ زیرا ذهن خودآگاه ما همیشه برای توجیه‌کردن تصمیمات ناخودآگاه مشغول دلیل‌تراشی است

هر مدیری می‌تواند از قدرت قانع‌کنندگی اطلاعات گزیده استفاده کند؛ اطلاعاتی که در دست اوست ولی به طور وسیع در دسترس دیگران قرار ندارد و در جهت ایده یا ابتکاری است که آن مدیر مایل است سازمان اتخاذ کند. دفعه دیگری که چنین اطلاعاتی روی میز داشتید، بازیکنان کلیدیِ سازمانی خود را جمع کنید. خود اطلاعات شاید زیاد جالب نباشد، اما اگر به شکلی انحصاری مطرح شود درخشندگی بیشتری پیدا خواهد کرد. اطلاعات روی میزتان را زیر دستتان قرار داده (طوری که کسی نبیند) و بگویید: «این گزارش را امروز دریافت کرده‌ام و تا هفته آینده توزیع نخواهد شد ولی می‌خواهم گزیده‌ای از آنچه در گزارش آمده است برایتان بگویم». سپس به مستمعان نگاه کنید که چطور برای شنیدنش به جلو خم شده‌اند.

مدیران می‌توانند از خرده‌فروشان یاد بگیرند که چگونه باید درخواست‌های خود را مطرح کنند. آن‌ها باید درخواست‌های خود را نه بر اساس آنچه افراد می‌خواهند به‌دست آورند، بلکه بر اساس آنچه در صورت عمل‌نکردن به اطلاعات از دست خواهند داد تدوین کنند.

مهم این است که هیچ‌گاه نباید مثل تصمیمات سال جدیدِ افراد باشند که به شکل خصوصی گرفته شده و سپس بی‌آنکه بر معلومات فرد بیفزایند کنار گذاشته می‌شوند. تصمیمات می‌بایست عمومی شده و علناً ارسال شوند.

سال‌ها سازمان بازنشستگی و ازکارافتادگی آمریکا، فقط از یک نامه افزایش بودجه که به‌خوبی تنظیم شده بود استفاده می‌کرد. درصد پاسخ‌گویی به این نامه درخواست بااحترام ۱۸ درصد بود. اما وقتی که گروه هدیه بسیار کوچکی را هم در کنار این نامه‌ها ارسال کرد، درصد پاسخ‌گویی به نامه‌ها تقریباً دوبرابر یعنی ۳۵ درصد شد.

مدیران می‌توانند از خرده‌فروشان یاد بگیرند که چگونه باید درخواست‌های خود را مطرح کنند. آن‌ها باید درخواست‌های خود را نه بر اساس آنچه افراد می‌خواهند به‌دست آورند، بلکه بر اساس آنچه در صورت عمل‌نکردن به اطلاعات از دست خواهند داد تدوین کنند. قدرتِ «زبان ازدست‌دادن» طی مطالعه‌ای درباره مالکان منزل در کالیفرنیا و در سال ۱۹۸۸ به اثبات رسید و در مجله «روان‌شناسی کاربردی» هم به چاپ رسید. به نیمی از آن‌ها گفته شده بود که اگر خانه‌های خود را به‌خوبی عایق‌بندی کنند، هر روز به میزان معینی در هزینه‌ها صرفه‌جویی خواهند کرد. به نیمی دیگر نیز گفته شد که اگر عایق‌بندی نکنند، هر روز آن مبلغ معین را از دست خواهند داد. به طرز چشمگیری افرادی که در معرض زبان ازدست‌دادن قرار داشتند، بیشترشان خانه‌های خود را عایق‌بندی کردند.

طی یک بررسی بر روی افرادی که به منظور جلوگیری از حملات صرعی آینده، نیمکره چپ و راست مغزشان را از هم جدا کرده بودند، دانشمندان توانستند این پیام را به قسمت راست مغز ارسال کنند: «به آبخوری پایین سالن برو و آبی بنوش». بعد از دیدن این پیام، فرد موردِ‌نظر از جایش بلند می‌شد و اتاق را ترک می‌کرد، و درست در همین زمان دانشمندان پیامی را به قسمت مخالف آن یعنی نیمکره چپ مغز ارسال کرده و پرسیدند: «کجا می‌روی؟» حال به یاد داشته باشید که قسمت چپ مغز هرگز پیام مربوط به آبخوری را ندیده بود. اما آیا نیمکره چپ پذیرفت که جواب را نمی‌داند؟ خیر. به جای آن بی‌شرمانه دلیلی منطقی ساخت چیزی شبیه به این: «اینجا هوا سرده، می‌روم ژاکتم را بیاورم».