بریده‌هایی از کتاب استراتژی اقیانوس آبی

«حرکت استراتژیک»، مجموعه‌ای از اقدام‌ها و تصمیم‌های مدیریتی است که موضوع آنها «ارایه» (محصولِ) تجاریِ عمده و «بازارساز» است

رقابت نباید در مرکز تفکر استراتژیک قرار بگیرد.

تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود

ستراتژی مؤثرِ اقیانوسِ آبی باید به کاهشِ ریسک بپردازد و نه ریسک‌پذیری

هرچه سازمان‌ها بیشتر روی تطابق با رقابت و رقبایشان تمرکز کنند، و هرچه بیشتر تلاش کنند که به مزیت‌های آنها دست یابند یا از آنها بگذرند، بیشتر شبیه رقبای خود به نظر خواهند رسید.

آنچه همواره برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس‌های آبی جدا می‌سازد، رویکرد آنها به استراتژی است. شرکت‌های گرفتار در اقیانوس سرخ دنباله‌روی رویکردهای متداول هستند؛ آنها مسابقه می‌دهند تا از رقیب پیشی بگیرند و برای این کار نیازمندِ ساختنِ جایگاهی قابلِ دفاع در نظامِ موجودِ صنعت هستند (۶۱). خالقان اقیانوس‌های آبی، با کمال تعجب، از رقابت به‌عنوان ملاک عمل استفاده نمی‌کنند (۷۱). در عوض، آنها پیرو منطقِ استراتژیکِ متفاوتی هستند که ما آن را «نوآوری در ارزش» می‌نامیم. نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است

هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است،

تحقیقات در علوم اعصاب و علوم شناختی، نشان می‌دهد که افراد در یادسپاری و واکنش به چیزهایی که می‌بینند و تجربه می‌کنند، در صورتی بیشترین تأثیر را می‌پذیرند که: «دیدن، باور کردن باشد». در حوزه تجربه، محرک‌های مثبت، رفتارها را تقویت می‌کنند، درحالی‌که محرک‌های منفی نگرش‌ها و رفتارها را تغییر می‌دهند. برای مثال، اگر کودکی انگشت خود را در بستنی فرو ببرد و آن را بچشد، هرچه طعم آن بهتر باشد، کودک آن عمل را بیشتر تکرار خواهد کرد. هیچ نصیحت پدرانه و مادرانه‌ای نیز برای تشویق آن رفتار مورد نیاز نیست. برعکس پس ازآنکه کودکی دست خود را روی اجاق داغی می‌گذارد، هرگز آن را تکرار نخواهد کرد. پس از یک تجربه منفی، کودکان رفتار خود را براساس تصورات و برداشت‌های خود تغییر می‌دهند؛ در اینجا نیز دوباره هیچ نصیحت پدرانه و مادرانه‌ای لازم نیست (۳). از سوی دیگر، تجربیاتی که مستلزم لمس، دیدن یا احساس نتایج واقعی یا حس کردن نتایج واقعی نیستند، مانند روبه‌رو شدن با ورقه‌ای از نمره‌های امتحانات، در اغلب موارد تأثیر چندان شدیدی ندارند و به سادگی فراموش می‌شوند (۴).

برای آنکه جریان قوی درآمد از محصول تضمین شود، لازم است قیمت استراتژیک درستی برای محصول تعیین شود. این گام، به ما اطمینان می‌دهد که نه‌تنها خریداران به خرید محصول رغبت نشان می‌دهند، بلکه توانایی مناسبی نیز برای پرداخت بهای کالا خواهند داشت. بسیاری از شرکت‌ها در مسیری وارونه حرکت می‌کند؛ آنها ابتدا آب‌های (اقیانوسِ) محصول یا خدمات جدید را می‌آزمایند، و فقط در طول زمان قیمت‌های خود را کاهش می‌دهند تا خریداران جریان اصلی را به خود جذب کنند. این آزمون با هدف قراردادن مشتریانی آغاز می‌شود که به دنبال چیزهای نو هستند و در ابتدای عرضه ایده‌های تجاری نو به بازار، حساسیتی روی قیمت ندارند. البته، یافتن قیمتی که به‌سرعت بتواند انبوه خریداران هدف را به خود جذب کند، در همان ابتدای عرضه محصول به بازار، اهمیتی روزافزون یافته است.

هدف آنها پیشی گرفتن از رقبا و عملکرد نبود. هدف ارائه جهشی کمّی در ارزش بود که رقابت را برای آنها بی‌معنا می‌ساخت.

تمرکز روی نوآوری در ارزش و نه تعیین جایگاه در مقابل رقبا، باعث می‌شود که شرکت تمام عواملی را که یک صنعت روی آن رقابت می‌کند، به چالش بکشد

خالقان اقیانوس‌های آبی، با کمال تعجب، از رقابت به‌عنوان ملاک عمل استفاده نمی‌کنند (۷۱). در عوض، آنها پیرو منطقِ استراتژیکِ متفاوتی هستند که ما آن را «نوآوری در ارزش» می‌نامیم. نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است. آن را نوآوری در ارزش می‌نامیم، زیرا در آن شرکت‌ها به‌جای تمرکز روی شکستِ حریف در رقابت، روی حذفِ رقابت و بی‌معنا ساختنِ آن تمرکز می‌کنند

با توصیف‌هایی این چنین، استراتژی به شرح رویارویی با رقیب و جنگ بر سرِ قطعه‌ای زمین می‌پردازد که هم محدود است و هم ثابت (۷). اما برخلافِ جنگ، تاریخِ صنعت نشان می‌دهد که فضای بازار هرگز ثابت نبوده است؛ بلکه ترجیحاً، اقیانوس‌های آبی به‌صورت پیوسته‌ای در طول زمان ایجاد شده‌اند

برای آنکه نوآوری در ارزش به یک استراتژی بادوام تبدیل شود، هم‌راستایی مطلوبیت شرکت، قیمت، هزینه و افراد الزامی است. همین رویکرد سیستمیِ کلی است که باعث می‌شود نوآوری در ارزش استراتژیک شود و نه عملیاتی یا کارکردی

تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود.

چالش کشیدن خرد متداول و رایج صنعت درباره چگونگی انتخاب گروه هدف از خریداران می‌تواند به کشف اقیانوس‌های آبی جدید منتهی شود. با درنظر گرفتن گروه‌های خریداران، شرکت‌ها می‌توانند به درک جدیدی از چگونگی روش‌های برتر طراحی دوباره منحنی‌های ارزش خود بپردازند تا روی مجموعه‌ای از خریداران تمرکز کنند که تا پیش از آن اساساً درنظر گرفته نمی‌شدند.

بنابراین، چالش عمده در تعیین یک قیمت استراتژیک، درک حساسیت‌های قیمتی مردمی است که محصول یا خدمات جدید را با گروهی از محصولات و خدمات کاملاً متفاوت عرضه شده توسط شرکت‌های خارج از گروه رقبای سنتی، مقایسه می‌کنند.

انحصار تابعی از طبیعت کالا و نظام حقوقی کشور است. کالا قابل انحصار است، اگر شرکت بتواند دیگران را از استفاده آن باز دارد؛ برای مثال این بازدارندگی، می‌تواند از طریق دسترسی محدود یا حفاظت از اختراع ثبت شده صورت پذیرد.

کانونِ توجه شما کجاست؟ آیا روی به دست آوردنِ سهم بزرگ‌تری از مشتری‌ها موجود تمرکز دارید یا روی تبدیل غیرمشتری‌های حاضر در صنعت به متقاضیان جدید؟ آیا به دنبال نقاط اشتراک کلیدی نزد خریداران هستید یا خیر؟ به دنبال نقاط مشترکی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند، می‌روید یا به دنبال پاسخ‌گویی به تمام تفاوتهای مشتری‌ها، از طریق سفارشی‌سازی و تقسیم دقیق‌تر بازار، هستید؟ برای رسیدن به مرزهایی فراتر از تقاضای موجود، پیش از مشتری‌ها به غیرمشتری‌ها بیاندیشید؛ نقاط مشترک قبل از تفاوت‌ها: طی کردن مسیری خلاف تقسیم بازار، قبل از اقدام به تقسیم دقیق‌تر بازار.

نمای استراتژیک با توان بالقوه بالا از نظر خلق اقیانوس‌های آبی دارای سه کیفیت مکمل است: تمرکز، واگرایی، و شعاری جذاب.