بریده‌هایی از کتاب استراتژی اقیانوس آبی

ترسیم بوم استراتژی سه کار انجام می‌دهد. اول اینکه نمای استراتژیک یک صنعت را به‌وسیله نشان دادن بسیار شفاف عواملی که روی رقابت در بین بازیگران آن صنعت تأثیر دارند، نشان می‌دهد؛ این تصویر ممکن است در مواردی عوامل آتی را نیز که احتمال دارد مطرح شوند، نشان دهد. دوم اینکه این نمودار نمای استراتژیک رقبای فعلی و رقبای بالقوه را نشان می‌دهد، و عواملی را که رقبا روی آنها به‌صورت استراتژیک سرمایه‌گذاری کرده‌اند، شناسایی می‌کند. و بالاخره بوم استراتژی نشان می‌دهد که نمای استراتژیک شرکت یا منحنی ارزش آن چگونه است. منحنی ارزش نشان می‌دهد که شرکت چگونه روی عواملی از رقابت سرمایه‌گذاری کرده است و چگونه باید در آینده روی آنها سرمایه‌گذاری کند.

در اینجا دوباره باید از خود بپرسید زمینه‌ای که در آن محصولات و خدمات شما به کار گرفته می‌شوند کدام‌اند؟ قبل و در طول و پس از مصرف محصول شما چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا می‌توانید نکات ناراحت‌کننده برای مشتریان خود را بیابید؟ چگونه می‌توانید این مشکلات را شناسایی و حذف کنید و چگونه برای حذف این مشکلات می‌توان از عرضه محصولات یا خدمات مکمل استفاده کرد؟

بسیاری از صنایع دارای فرصت‌های مشابه به همین صورت هستند که می‌توانند برای خلق اقیانوس‌های آبی به کار گرفته شوند. با زیر سؤال بردن تعاریف متداول از اینکه چه کسی می‌تواند و چه کسی باید خریدار هدف باشد، شرکت‌ها اغلب می‌توانند راه‌های اساساً جدیدی را برای ایجاد ارزش به کار گیرند.

بنا به دلایلی، ما اغلب، هنگامی‌که در نقش فروشنده قرار می‌گیریم، این فرایند تفکر شهودی را کنار می‌گذاریم. به‌ندرت مواردی پیش می‌آید که فروشندگان آگاهانه درباره چگونگی تصمیم‌گیری مشتریان در انتخاب بین صنایع جایگزین فکر کنند.

محصولات یا خدماتی که دارای فرم‌های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها یکسان است، اغلب جانشین یکدیگر نامیده می‌شوند. محصولات و خدمات جایگزین دارای کارکردها و فرم‌های متفاوت اما مقصود واحد و یکسان هستند.

برای آنکه بومِ استراتژی صنعتی را به‌صورت اساسی جابه‌جا کنید، باید با تغییر جهت تمرکز استراتژیک خودتان از رقبا به جایگزین‌ها، و از مشتریان به «غیر مشتری‌ها» در صنعت، کار را آغاز کنید (۱). برای تعقیب اهدافی در هر دو حوزه ارزش و هزینه، باید در مقابل منطقِ قدیمیِ گذر از رقبا در میدان موجود و انتخاب بین تمایز یا رهبری در کاهش هزینه‌ها، مقاومت کنید. هنگامی‌که تمرکز استراتژیک خود را از رقابت موجود به جایگزین‌ها و غیر مشتری‌ها تغییر می‌دهید، برای درک چگونگی باز تعریف مسئله‌ای که صنعت روی آن تمرکز دارد و در نتیجه برای تجدیدِ ساختمانِ عناصرِ (ساختِ) ارزشیِ مورد نظرِ خریدار که فراتر از مرزهای صنعت قرار می‌گیرد، به درک و بصیرتی کافی می‌رسید. اما منطق استراتژیک متداول، بر خلاف این مسیر، شما را به سوی ارایهٔ راه‌حل‌های بهتر در مقایسه با رقبا هدایت می‌کند؛ راه‌حل‌هایی برای مسائلِ موجودی که صنعتِ شما آنها را تعریف کرده است.

هرچه سازمان‌ها بیشتر روی تطابق با رقابت و رقبایشان تمرکز کنند، و هرچه بیشتر تلاش کنند که به مزیت‌های آنها دست یابند یا از آنها بگذرند، بیشتر شبیه رقبای خود به نظر خواهند رسید.

اما در طرف مقابل، اقیانوس‌های آبی با فضای بازار نامحدود، خلق تقاضا، و با فرصت برای رشدِ بسیار سودآور، تعریف می‌شوند.

چارچوب چهار اقدام برای بازسازی عناصرِ ارزشیِ طرفِ خریدار به‌منظور ترسیم منحنی ارزشی جدید، چارچوب چهار اقدام را طراحی کرده‌ایم.

شرکتی که پیام گیرا ندارد (پیامی که بتواند با خریداران ارتباط برقرار کند)، تابع عوامل درونی خود است یا نمونه کلاسیکی از «نوآوری به‌خاطر خودِ نوآوری» است، بدون آنکه ارزش بالقوه تجاری بالایی داشته باشد، یا قابلیت طبیعی جهش و کندن در آن وجود داشته باشد.

یک روش خوب برای آزمودن اثربخشی و استحکام استراتژی، این است که ببینیم آیا پیام قوی و اصیلی دارد یا خیر؟

صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد می‌شود که صنعت روی آنها رقابت می‌کند. ارزشِ (طرف) خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده می‌شود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده‌اند.

نوآوری در ارزش در محدوده‌ای ایجاد می‌شود که اقدام‌های شرکت تأثیرهای مطلوبی روی ساختار هزینه و همچنین روی ارزش قابل ارائه برای خریداران دارد. صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد می‌شود که صنعت روی آنها رقابت می‌کند. ارزشِ (طرف) خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده می‌شود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده‌اند