بریده‌هایی از کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

بیایید مثال سوزان را در نظر بگیریم، مدیر واحد پرستاری که سنجه پیشرو او کاهش زمان استفاده از داروی ضد درد در بیماران است. سوزان در تابلوی امتیازی خود می‌بیند که دو تا از تیم‌هایش، شیفت روز طبقه هفتم و مراقبت ویژه طبقه هشتم، نسبت به دیگران تاخیر دارند. او می‌داند که تیم طبقه هفتم سوپروایزر جدیدی دارد که هنوز در حال یادگیری رویه‌های مدیریت درد است. او همچنین می‌داند که تیم طبقه هشتم از کمبود نیرو رنج می‌برد. بنابراین تعهدات سوزان برای پیشبرد سنجه‌های پیشرو برای این هفته ممکن است بازبینی رویه‌های مدیریت درد با تیم طبقه هفتم و پر کردن سمت‌های خالی در تیم طبقه هشتم باشد.

اعضای تیم از خود نمی‌پرسند «مهم‌ترین کاری که این هفته می‌توانم انجام دهم چیست؟» این پرسش چنان کلی است که تقریبا همیشه تمرکز آنها را به چیزی در گردباد بر خواهد گرداند. بالعکس، آنها سوال مشخص‌تری را می‌پرسند: «چه‌کاری این هفته می‌توانم برای تاثیرگذاری بر سنجه‌های پیشرو انجام دهم؟»

برنامه‌ریزی: مسیر را باز کنید و تعهدات جدید ایجاد کنید. - «می‌توانم مسیر شما را در آن مسئله باز کنم. کسی را می‌شناسم که ...» -«تلاش می‌کنم مشکل موجودی کالا که در حال تاثیرگذاری بر امتیاز سنجه پیشرو است تا هفته دیگر حل شود، مهم نیست چه کار باید بکنم.» - «با باب در مورد ارقاممان ملاقات خواهم کرد و هفته دیگر دست‌کم با سه ایده برای کمک به بهبود خودمان برخواهم گشت.»

مرور تابلوی امتیازی: از موفقیت‌ها و شکست‌ها بیاموزید. - «سنجه تاخیری‌مان سبز است، اما با یکی از سنجه‌های پیشرو که اخیرا به منطقه زرد افتاده دچار چالش شده‌ایم. اتفاقی که افتاد این است...» - «در سنجه‌های پیشرو روند رو به بالایی داریم، اما سنجه تاخیری هنوز بی‌حرکت است. کل تیم توافق کرده‌ایم تلاشمان را این هفته مضاعف کنیم تا امتیاز را به حرکت درآوریم.» - «با اینکه در حال رهگیری دستیابی به هدف مطلقا مهم هستیم، پیشنهادی عالی از یکی از مشتریان را در این هفته پیاده‌سازی کرده‌ایم که امتیاز سنجه پیشرو را باز هم جلوتر برد.»

جلسات هدف مطلقا مهم در محتوا متفاوت هستند، اما دستورکار همواره همان است. این دستورکار سه قسمتی جلسه هدف مطلقا مهم همراه با نوع زبانی است که باید در این جلسه بشنوید: ۱- پاسخ‌دهی: در مورد تعهدات گزارش دهید. - «من متعهد شدم با سه تن از مشتریان که امتیاز پایینی به ما داده بودند تماس بگیرم. این کار را کردم، و فهمیدم که...» - من متعهد شدم سه مشتری بالقوه را برای بازدید از محل رزرو کنم و آخر هم چهار رزرو گرفتم!» - «با معاون شرکت ملاقات کردم، اما نتوانستم تاییدی را که می‌خواستیم بگیرم. دلیل آن هم...»

دقیقه استانداردی است که باید برایش تلاش کرد. هنگامی که در ابتدا شروع به برگزاری جلسات هدف مطلقا مهم می‌کنید ممکن است زمان بیشتری ببرند. اما درنهایت، با افزایش مداوم تمرکز و توجه بر به حرکت درآوردن تابلوی امتیازات و نه چیز دیگر، جلسه شما به‌طور فزاینده‌ای اثربخش و کارا خواهد شد

اصل ۴- ایجاد ریتم پاسخ‌دهی اصل چهارم اصل ایجاد ریتم پاسخ‌دهی و مسئولیت‌پذیری است، چرخه مکرری از پاسخ‌دهی برای عملکرد قبلی و برنامه‌ریزی برای جلو راندن امتیاز. اصل ۴ جایی است که اجرا واقعا روی می‌دهد. همان‌گونه که قبلا گفته‌ایم، اصل‌های ۱، ۲، و ۳ بازی را آماده می‌کنند؛ اما تا زمانی که اصل ۴ را به کار نگیرید، تیم شما داخل بازی نخواهد بود.

اگر تابلوی امتیازی شما شامل داده‌های پیچیده‌ای باشد که فقط شما، رهبر، آن را می‌فهمید، این بازی رهبر است. اما برای حداکثر تعلق خاطر و عملکرد نیاز به تابلوی بازیکنان دارید که بازی را به بازی تیم تبدیل کند.

تابلوی امتیازی جلب‌نظر به تیم می‌گوید کجا هستند و کجا باید باشند، اطلاعات ضروری برای حل مسئله و تصمیم‌گیری از سوی تیم چیست.

به یاد داشته باشید، افراد هنگامی که حساب امتیازات را داشته باشند بازی متفاوتی از خود نشان می‌دهند. تفاوت عملکرد بین تیمی که سنجه‌های پیشرو و تاخیری خود را صرفا به‌عنوان مفهوم می‌فهمد، و تیمی که امتیاز خود را واقعا می‌داند، چشمگیر است. اگر سنجه‌های پیشرو و تاخیری روی تابلوی امتیازی تصویری ثبت نشوند و به‌طور منظم به‌روزرسانی نشوند، در انحراف توجه ناشی از گردباد ناپدید خواهند شد. به عبارت ساده، اگر افراد امتیاز را ندانند دیگر درگیر نمی‌شوند. هنگامی که با یک نگاه بتوانند ببینند که آیا در حال برنده شدن هستند یا نه در آن صورت عمیقا درگیر خواهند شد.

اصل ۳- داشتن تابلوی امتیازی جلب‌نظر اصل سوم حصول اطمینان از آن است که همه در هر زمان از امتیاز باخبرند، تا بتوانند بگویند آیا در حال برنده شدن هستند یا نه. این اصل، اصل تعلق خاطر است.

این سندروم را هر روز در همه جای جهان و در هر حوزه از زندگی می‌بینیم. مدیر فروش به کل فروش خیره می‌شود، مدیر خدمات روی رضایت مشتری، والدین بر نمره‌های فرزندان تمرکز می‌کنند، و افرادی که رژیم می‌گیرند بر ترازو تمرکز می‌کنند. و تقریبا در هر مورد، تمرکز صرف بر سنجه‌های تاخیری منجر به پیشبرد نتایج نمی‌شود. به دو دلیل تقریبا همه رهبران این کار را انجام می‌دهند. نخست، سنجه‌های تاخیری سنجه‌های موفقیت هستند

بیایید ابتدا با فرض آنکه هدف مطلقا مهم شما «افزایش تولید ذرت از ۲۰۰ تن به ۳۰۰ تن تا ۱ سپتامبر» است دو خصوصیت سنجه پیشروی خوب را بیشتر کشف کنیم. از الف تا ب تناژ ذرت سنجه تاخیری شما است. می‌دانید که بارش باران عامل مهمی در تولید ذرت است، پس بارش باران می‌تواند پیش‌گویی کننده برداشت ذرت باشد. اما آیا سنجه پیشرو خوبی هم هست؟ نه، چون نمی‌توانید بر آب‌وهوا تاثیر بگذارید تا میزان درستی از باران را ایجاد کند. بارش باران پیش‌نگر است، اما قابل تاثیرگذاری نیست. بارش باران در آزمون رد می‌شود زیرا هر دو خصوصیت اهمیت یکسانی دارند. با این‌همه سایر سنجه‌ها، مانند کیفیت خاک یا نرخ کوددهی، آزمون را از سر می‌گذرانند.

سنجه‌های پیشرو متفاوت هستند: آنها نتیجه را پیشگویی می‌کنند. آنها دو خصوصیت پایه دارند. نخست، سنجه پیشرو پیش‌نگر است، به معنای آنکه اگر سنجه پیشرو تغییر کند، می‌توانید پیش‌بینی کنید که سنجه تاخیری نیز تغییر خواهد کرد. دوم، سنجه پیشرو تاثیرپذیر (قابل تاثیرگذاری) است؛ تیم می‌تواند مستقیما بر آن تاثیر بگذارد. یعنی، تیم می‌تواند کاری کند سنجه پیشرو بدون وابستگی معنادار به تیمی دیگر اتفاق بیفتد.

اصل ۲ مستلزم آن است که سنجه‌های روزانه یا هفتگی تعریف کنید، که دستیابی به آنها منتهی به هدف خواهد شد. سپس، هر روز یا هفته، تیم شما مهم‌ترین اقداماتی را که محرک این سنجه‌های پیشرو هستند شناسایی می‌کند به این شیوه، تیم شما در حال اجرای برنامه به‌هنگامی است که آن را قادر به سازگاری سریع و در ضمن متمرکز ماندن بر هدف مطلقا مهم می‌سازد.

در حالی‌که سنجه تاخیری به شما می‌گوید که آیا هدف را محقق کرده‌اید یا نه، سنجه پیشرو به شما می‌گوید آیا محتمل است به هدف دست یابید یا خیر. با اینکه انجام کاری درباره سنجه تاخیری دشوار است، اما سنجه پیشرو تقریبا تحت کنترل شما قرار دارد. برای مثال، نمی‌توانید کنترل کنید چند وقت یکبار خودرویتان در جاده خراب شود (سنجه تاخیری) اما یقینا می‌توانید کنترل کنید چند وقت یکبار تعمیر و نگهداری دوره‌ای روی آن انجام شود (سنجه پیشرو). و، هرچه بیشتر روی سنجه پیشرو اقدام کنید، احتمال بیشتری دارد که از خرابی در جاده اجتناب کنید

اصل ۲- اقدام بر روی سنجه‌های پیشرو دومین اصل بنا است انرژی بی‌تناسبی را در فعالیت‌هایی به کار گیرد که سنجه‌های پیشرو شما را هدایت می‌کنند. این کار اهرمی را برای دستیابی به سنجه‌های تاخیری فراهم می‌سازد. اصل ۲ اصل اهرم‌سازی است. سنجه‌های پیشرو «سنجه‌های» فعالیت‌هایی هستند که بیشترین ارتباط را با دستیابی به هدف دارند

آیا می‌توانید به یاد بیاورید هنگامی که کلید شروع بازی فعال می‌شود عضوی از تیم بودن چه حسی دارد؟ تجربه فوق‌العاده‌ای است. گرچه هنوز باید با گردباد و هزاران مطالبه آن کلنجار بروید، باز هم هر یک از اعضای تیم می‌تواند ببیند که مشارکت او تفاوتی ایجاد می‌کند. همه می‌خواهند احساس کنند که در حال برنده شدن هستند و اینکه در چیزی پرمعنا مشارکت دارند و، در دوره‌های سخت، حتی بیش از گذشته به آن نیاز دارند.

قاعده شماره ۴: همه اهداف مطلقا مهم باید خط پایانی به شکل از الف تا ب تا تاریخ معین داشته باشند. هر هدف مطلقا مهمی در هر سطحی باید حاوی نتیجه قابل سنجش روشن، و همچنین تاریخی که تا آن زمان باید نتیجه محقق شود باشد. برای مثال، هدف مطلقا مهم متمرکز بر درآمد ممکن است این‌گونه باشد: «افزایش درصد درآمد سالیانه از محصولات جدید از ۱۵ درصد به ۲۱ درصد تا ۳۱ دسامبر.» این قالب از الف تا ب تا تاریخ مشخص می‌کند امروز کجا هستید، کجا می‌خواهید بروید، و فرجه رسیدن به آن هدف را هم مشخص می‌کند.

هنگام تعیین هدف مطلقا مهم خود، نپرسید «چه‌چیزی از همه مهم‌تر است؟» بالعکس، با این پرسش آغاز کنید «اگر هر حوزه‌ای در عملیات ما در سطح عملکرد کنونی باقی بماند، یک حوزه که تغییر آن ممکن است بیشترین تاثیر را داشته باشد کدام است؟» این پرسش شیوه تفکر شما را تغییر می‌دهد و اجازه می‌دهد تمرکزی را که موجب کل تفاوت خواهد شد به‌روشنی شناسایی کنید.