بریده‌هایی از کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

دشمن را ملاقات کردیم و او خود ماست

«برای دستیابی به هدفی که هرگز قبلا به آن دست نیافته‌اید، باید انجام کارهایی را آغاز کنید که هرگز قبلا انجام نداده‌اید.»

افراد هنگامی که خودشان حساب امتیازها را داشته باشند متفاوت بازی می‌کنند. این حس متفاوتی ایجاد می‌کند تا اینکه شما حساب امتیازها را برایشان نگه دارید. هنگامی که اعضای تیم خودشان حساب امتیازها را دارند، واقعا ارتباط میان عملکرد خود و رسیدن به هدفشان را می‌فهمند، و این سطح بازی آنها را تغییر می‌دهد. هنگامی که هر یک از افراد تیم امتیاز را ببیند، سطح بازی بالا می‌رود، نه‌تنها به دلیل آنکه می‌بینند چه چیزی کار می‌کند و به چه تنظیمات و تطبیقانی نیاز است، بلکه به دلیل آنکه اکنون می‌خواهند برنده شوند. در اینجا تمایز میان تابلوی امتیازی مربیان و تابلوی امتیازی بازیکنان را می‌بینید.

۴ اصل اجرا شما را قادر به راه انداختن بازی قابل برد می‌سازد. اصل ۱ تمرکز شما را بر هدف مطلقا مهم محدود می‌سازد و خط پایان واضحی را تعیین می‌کند. اصل ۲ سنجه‌های پیشرو ایجاد می‌کند که به تیم اهرمی برای دستیابی به هدف می‌دهد. این چیزی است که آن را به بازی تبدیل می‌کند: تیم روی سنجه‌های پیشرو شرط می‌بندد. اما بدون اصل ۳، بدون تابلوی امتیازی جلب‌نظر بازیکنان، نه‌تنها بازی در گردباد گم می‌شود، بلکه هیچ‌کس توجهی به بازی نخواهد کرد. تیم برنده نیاز به تقویت مصنوعی روحیه ندارد. همه روحیه‌بخشی‌ها و تمریناتی که شرکت‌ها برای افزایش روحیه انجام می‌دهند همان اثربخشی را در درگیر کردن افراد ندارد که رضایتی که از اجرای عالی هدفی که واقعا مهم است دارد.

پرتوهای پراکنده خورشید برای روشن کردن آتش بیش از حد ضعیف هستند، اما هنگامی که آنها را با ذره‌بینی متمرکز کنید ظرف چند ثانیه کاغذ را شعله‌ور می‌کنند. همین مطلب در مورد انسان‌ها نیز صدق می‌کند. زمانی که انرژی جمعی آنها بر روی چالشی متمرکز شود، چیزهای اندکی هستند که آنها نتوانند محقق کنند.

باشند. این فقط مجموع یک روز انشاهایی بود که باید ارزیابی می‌کرد و نمره می‌داد. به‌علاوه، جلسه اولیا داشت که باید می‌رفت و درس‌های روز بعد هم بود که باید برنامه‌ریزی می‌کرد. در همان حال که من یکسره حرف می‌زدم او هم به‌نوعی درمانده به نظر می‌رسید، اما واقعا گوش نمی‌کرد. هیچ فضایی در مغز او برای این صحبت‌ها نبود، و من هم او را سرزنش نکردم!» بیایید آنچه را گفته‌ایم خلاصه کنیم. ابتدا، اگر بنا است که نتایج معناداری خلق کنید در نهایت باید استراتژی تغییر رفتار را اجرا کنید. اقدامات مبتنی بر چرخش قلم شما را فقط به آنجا خواهند رساند. دوم، هنگامی که استراتژی تغییر رفتار را در پیش می‌گیرید به جنگ گردباد خواهید رفت -و این خصم بسیار ارزنده‌ای است که در بسیاری از سازمان‌ها به‌زانو درنیامده است. ۴ اصل اجرا برای مدیریت گردباد طراحی نشده‌اند. ۴ اصل قواعدی برای اجرای حیاتی‌ترین استراتژی شما در میانه گردباد هستند.

برای به دست آوردن تصویری از این مطلب، یکی از همکاران ما این داستان را به اشتراک گذاشته است: «من رئیس شورای محلی برای دبیرستان محله بودم، و به‌عنوان شورا هدف جدی بهبود نمره‌های امتحان را تعیین کردیم. کار من این بود که معلمان را با هدف جدید همسو کنم، بنابراین قرار ملاقاتی با معلمان کلیدی گذاشتم تا کاری را که باید بکنیم توضیح دهم و کارها آغاز شوند. در ابتدا سردرگم شده بودم -به نظر نمی‌رسید در حال گوش دادن به من باشند. به‌تدریج فهمیدم چرا: روی میز یکی از معلمان دسته‌ای کاغذ بود که به نظر می‌رسید هزار برگه باشند. ا

درک می‌کنید، پس چرا انجام آن واقعا این‌قدر دشوار است؟ ممکن است، در مقام رهبر، بگویید به دلیل آنکه همیشه می‌توانید بیش از یک دوجین موضوعات موجود را ببینید که نیاز به بهبود دارند و یک دوجین دیگر فرصت‌هایی که م

سنجه‌های پیشرو باید هم پیش‌نگر دستیابی به هدف مطلقا مهم و هم قابل تاثیرگذاری توسط اعضای تیم باشند، همانند مثال‌های زیر:

هنگامی که چند بدیل هدف مطلقا مهم با تاثیر بالا را شناسایی کردید، آنها را بر اساس چهار معیار مشخص برای هدف مطلقا مهم بیازمایید: - آیا هدف مطلقا مهم تیم با هدف مطلقا مهم کلان همسو است؟ - آیا قابل‌سنجش است؟ - چه کسی مالک نتایج است -تیم ما یا تیمی دیگر؟ - چه کسی مالک بازی است -تیم یا رهبر؟

در مورد «چه چیزی» بیندیشید، نه «چگونه». خطای رایج این نقطه مبنی بر تغییر کانون تمرکز از خود هدف مطلقا مهم به چگونگی دستیابی به آن را مرتکب نشوید. «چگونه» همان رفتار جدید و بهتر است که به هدف مطلقا مهم منتهی خواهد شد. این مباحثه بعدا در اصل ۲ باید انجام بشود.

بالا به پایین و پایین به بالا: ایده‌آل آن است که رهبر و تیم در تعریف هدف‌های مطلقا مهم حضور داشته باشند. فقط رهبر می‌تواند درباره آنچه بیش از همه اهمیت دارد وضوح ایجاد کند. رهبر درنهایت مسئول هدف مطلقا مهم است، اما نباید اعضای تیم را از طریق اعمال اختیار صرف درگیر کند. برای رسیدن به هدف و متحول کردن تیم، اعضای تیم باید نظرات فعالانه‌ای در تعریف هدف مطلقا مهم داشته باشند: «اگر مداخله‌ای نباشد، تعهدی نخواهد بود.»

سیاری از تیم‌ها اهداف متعددی دارند- گاهی ده‌ها هدف، که همگی اولویت شماره یک هستند. البته، به معنای آن است که هیچ‌چیز اولویت شماره یک نیست. یکی از مشتریان ما این‌گونه می‌گفت «هنگامی که روی آن همه هدف بی‌شمار کار می‌کنید، در حقیقت روی هیچ‌کدام کار نمی‌کنید، چون میزان انرژی که به هر یک اختصاص می‌دهید چنان ناچیز است، که اصلا بی‌معنا است.» انتخاب

تبدیل ۴ اصل اجرا به عادت هستند: - دستاوردهای هدف مطلقا مهم را جشن بگیرید. - بلافاصله به هدف‌های مطلقا مهم جدید بروید تا ۴ اصل اجرا را به‌عنوان سیستم‌عامل جدید خود رسمی کنید. - تاکید کنید که استاندارد جدید عملیاتی شما عملکرد برتر در سنجه‌های پیشرو را پایدار کرده است. - با رهگیری و به حرکت درآوردن بخش میانی به همه اعضای تیم کمک کنید به عملکرد بالا دست یابند

این کلیدها را برای اقتباس موفق ۴ اصل اجرا به یاد داشته باشید: - ابتدا بر التزام به فرایند تمرکز کنید، سپس بر نتایج. - تعهد ایجاد کنید و یکدیگر را در جلسه‌های هفتگی هدف مطلقا مهم پاسخگو سازید. - نتایج را هر هفته بر روی تابلوی امتیازاتِ در معرض دید رهگیری کنید. - اصلاح و سازگاری‌های لازم را به عمل آورید. - از طریق آموزش و منتورینگ اضافی بر روی افراد بالقوه سرمایه‌گذاری کنید. - به همه موضوعات مرتبط با مقاومت‌کنندگان ساده و مستقیم پاسخ دهید و در صورت نیاز راه را برای آنها باز کنید.

توجه کنید که پذیرش فرایند جدید ۴ اصل زمان خواهد برد. التزام به فرایند برای موفقیت در هدف مطلقا مهم ضروری است: در مورد رعایت فرایند محترمانه اما پیگیر باشید. در غیر این صورت، گردباد به‌سرعت شما را فرا خواهد گرفت

تاثیر جلسات هدف مطلقا مهم را این‌گونه خلاصه کرد: «جلسات هدف مطلقا مهم انرژی به‌مراتب بیشتری از جلسه‌های سنتی مدل قدیمی تولید دارند. این جلسات بهره‌وری را در هر یک از محل‌های ما به‌طور اساسی بهبود داده‌اند و پاسخ‌دهی را به طرز باورنکردنی ساده کرده‌اند.»

هر تعهدی باید دو استاندارد را برآورده سازد: نخست، تعهد باید نمایانگر نتیجه قابل تحویل مشخصی باشد. برای مثال، تعهدی برای «تمرکز بر» یا «کار بر روی» خدمه نه، یازده و سیزده بیش از حد گنگ است. چون این نوع تعهد شما را در قبال نتیجه‌ای مشخص پاسخگو نمی‌سازد، معمولا در گردباد گم می‌شود. دوم، تعهد باید بر سنجه پیشرو تاثیر بگذارد. اگر تعهد مستقیما سنجه پیشرو را هدف قرار ندهد، تیم را برای دستیابی به هدف مطلقا مهم به پیش نخواهد راند.

در واقع، در مقام رهبر باید مرتبا از هر یک از اعضای تیم بپرسید «چه‌کاری می‌توانم این هفته انجام دهم تا راه را برایت باز کنم؟

توجه کنید که این تعهدات هفتگی اغلب اضطراری یا حتی لزوما جدید هم نیستند. اینها اغلب چیزهایی هستند که تیم باید به‌طور طبیعی انجام می‌داد، اما واقعیت آن است که اینها همان اقداماتی هستند که گردباد اول از همه می‌بلعد. بدون ریتم ثابت پاسخ‌دهی و مسئولیت‌پذیری اصل ۴، همواره چیزهایی خواهند بود که اعضای تیم می‌دانند باید انجام دهند، اما هرگز واقعا با ثابت‌قدمی حقیقی آنها را انجام نمی‌دهند.