بریده‌هایی از کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

دشمن را ملاقات کردیم و او خود ماست

«برای دستیابی به هدفی که هرگز قبلا به آن دست نیافته‌اید، باید انجام کارهایی را آغاز کنید که هرگز قبلا انجام نداده‌اید.»

افراد هنگامی که خودشان حساب امتیازها را داشته باشند متفاوت بازی می‌کنند. این حس متفاوتی ایجاد می‌کند تا اینکه شما حساب امتیازها را برایشان نگه دارید. هنگامی که اعضای تیم خودشان حساب امتیازها را دارند، واقعا ارتباط میان عملکرد خود و رسیدن به هدفشان را می‌فهمند، و این سطح بازی آنها را تغییر می‌دهد. هنگامی که هر یک از افراد تیم امتیاز را ببیند، سطح بازی بالا می‌رود، نه‌تنها به دلیل آنکه می‌بینند چه چیزی کار می‌کند و به چه تنظیمات و تطبیقانی نیاز است، بلکه به دلیل آنکه اکنون می‌خواهند برنده شوند. در اینجا تمایز میان تابلوی امتیازی مربیان و تابلوی امتیازی بازیکنان را می‌بینید.

۴ اصل اجرا شما را قادر به راه انداختن بازی قابل برد می‌سازد. اصل ۱ تمرکز شما را بر هدف مطلقا مهم محدود می‌سازد و خط پایان واضحی را تعیین می‌کند. اصل ۲ سنجه‌های پیشرو ایجاد می‌کند که به تیم اهرمی برای دستیابی به هدف می‌دهد. این چیزی است که آن را به بازی تبدیل می‌کند: تیم روی سنجه‌های پیشرو شرط می‌بندد. اما بدون اصل ۳، بدون تابلوی امتیازی جلب‌نظر بازیکنان، نه‌تنها بازی در گردباد گم می‌شود، بلکه هیچ‌کس توجهی به بازی نخواهد کرد. تیم برنده نیاز به تقویت مصنوعی روحیه ندارد. همه روحیه‌بخشی‌ها و تمریناتی که شرکت‌ها برای افزایش روحیه انجام می‌دهند همان اثربخشی را در درگیر کردن افراد ندارد که رضایتی که از اجرای عالی هدفی که واقعا مهم است دارد.

پرتوهای پراکنده خورشید برای روشن کردن آتش بیش از حد ضعیف هستند، اما هنگامی که آنها را با ذره‌بینی متمرکز کنید ظرف چند ثانیه کاغذ را شعله‌ور می‌کنند. همین مطلب در مورد انسان‌ها نیز صدق می‌کند. زمانی که انرژی جمعی آنها بر روی چالشی متمرکز شود، چیزهای اندکی هستند که آنها نتوانند محقق کنند.

باشند. این فقط مجموع یک روز انشاهایی بود که باید ارزیابی می‌کرد و نمره می‌داد. به‌علاوه، جلسه اولیا داشت که باید می‌رفت و درس‌های روز بعد هم بود که باید برنامه‌ریزی می‌کرد. در همان حال که من یکسره حرف می‌زدم او هم به‌نوعی درمانده به نظر می‌رسید، اما واقعا گوش نمی‌کرد. هیچ فضایی در مغز او برای این صحبت‌ها نبود، و من هم او را سرزنش نکردم!» بیایید آنچه را گفته‌ایم خلاصه کنیم. ابتدا، اگر بنا است که نتایج معناداری خلق کنید در نهایت باید استراتژی تغییر رفتار را اجرا کنید. اقدامات مبتنی بر چرخش قلم شما را فقط به آنجا خواهند رساند. دوم، هنگامی که استراتژی تغییر رفتار را در پیش می‌گیرید به جنگ گردباد خواهید رفت -و این خصم بسیار ارزنده‌ای است که در بسیاری از سازمان‌ها به‌زانو درنیامده است. ۴ اصل اجرا برای مدیریت گردباد طراحی نشده‌اند. ۴ اصل قواعدی برای اجرای حیاتی‌ترین استراتژی شما در میانه گردباد هستند.

برای به دست آوردن تصویری از این مطلب، یکی از همکاران ما این داستان را به اشتراک گذاشته است: «من رئیس شورای محلی برای دبیرستان محله بودم، و به‌عنوان شورا هدف جدی بهبود نمره‌های امتحان را تعیین کردیم. کار من این بود که معلمان را با هدف جدید همسو کنم، بنابراین قرار ملاقاتی با معلمان کلیدی گذاشتم تا کاری را که باید بکنیم توضیح دهم و کارها آغاز شوند. در ابتدا سردرگم شده بودم -به نظر نمی‌رسید در حال گوش دادن به من باشند. به‌تدریج فهمیدم چرا: روی میز یکی از معلمان دسته‌ای کاغذ بود که به نظر می‌رسید هزار برگه باشند. ا

درک می‌کنید، پس چرا انجام آن واقعا این‌قدر دشوار است؟ ممکن است، در مقام رهبر، بگویید به دلیل آنکه همیشه می‌توانید بیش از یک دوجین موضوعات موجود را ببینید که نیاز به بهبود دارند و یک دوجین دیگر فرصت‌هایی که م

سنجه‌های پیشرو باید هم پیش‌نگر دستیابی به هدف مطلقا مهم و هم قابل تاثیرگذاری توسط اعضای تیم باشند، همانند مثال‌های زیر:

هنگامی که چند بدیل هدف مطلقا مهم با تاثیر بالا را شناسایی کردید، آنها را بر اساس چهار معیار مشخص برای هدف مطلقا مهم بیازمایید: - آیا هدف مطلقا مهم تیم با هدف مطلقا مهم کلان همسو است؟ - آیا قابل‌سنجش است؟ - چه کسی مالک نتایج است -تیم ما یا تیمی دیگر؟ - چه کسی مالک بازی است -تیم یا رهبر؟