بریده‌هایی از کتاب مدیران بزرگ به دنیا نمی‌‌آیند، ساخته می‌‌شوند

زمانی که باید نظر مخالفی بدهم، مخالفت شدیدی با پیشنهادم می‌شود یا زمانی که صحبتم با فردی به چالش تبدیل شده است، بارها به خودم یادآوری می‌کنم که تو ارزش‌های خوبی داری.

در دوران مدیریتم به این پی برده‌ام که با اصیل برخورد کردن و نشان دادن ترس‌ها، اشتباهات و عدم اطمینان‌هایم به صورت واضح، و نه در لفافه، توانسته‌ام رابطهٔ بهتری با کارکنانم ایجاد کنم.

نقش شما به عنوان مدیر این نیست که خودتان کاری را انجام دهید، حتی اگر در انجام آن بهترین هستید، زیرا این کار شما را از وظیفهٔ اصلی‌تان بسیار دور می‌کند. نقش شما بهبود مقصود، افراد و فرایند تیم به صورتی است که اثر تکاثری بالایی بر نتیجهٔ جمعی داشته باشید.

این کتاب دربارهٔ کسی است که بدون آموزش رسمی یاد گرفت چگونه مدیر قابل اعتمادی شود. کتابی که آرزو می‌کردم در سال‌های ابتدایی کارم با تمام ترس‌ها، تردیدها و «آیا من احمق هستم» هایم در اختیار داشتم. این کتابی است که قرار است به شما بگوید ترس‌ها و شک‌هایتان طبیعی است و شما هم مانند من بر آن‌ها غلبه خواهید کرد.

سه احساس عمده‌ای که باعث می‌شد مسئولیت جدید برایم دشوار باشد را به یاد دارم: ترس، تردید و اینکه آیا من احمقم که چنین حسی دارم. به نظر می‌رسید اطرافیانم کارشان را به راحتی انجام می‌دهند. انگار برای آن‌ها مثل آب خوردن بود. هیچ‌وقت مدیریت در نظرم راحت نبود. هنوز هم چنین نظری ندارم.

اگر قرار بود روزی در محیطی کارآفرین کار کنم، چه زمانی بهتر از آن موقع، که بسیار جوان بودم و چیزی برای از دست دادن نداشتم؟ و چرا محصولی نباشد که هر روز استفاده می‌کنم و دوستش دارم؟

هر چیزی در زندگی با امتحان کردن و فهمیدن به دست می‌آید.

ایدئال خودتان باشید و با توجه به نقاط قوت خود عمل کنید، بسیار بیشتر از زمانی که بخواهید شبیه مدیر ایدئال

مقصود، افراد، فرایند. چرا، چه کسی و چگونه. مدیر عالی از خود می‌پرسد که چگونه می‌تواند با اثرگذاری روی این سه اهرم، نتایج تیم را بهبود ببخشد.

نقش شما به عنوان مدیر این نیست که خودتان کاری را انجام دهید، حتی اگر در انجام آن بهترین هستید، زیرا این کار شما را از وظیفهٔ اصلی‌تان بسیار دور می‌کند. نقش شما بهبود مقصود، افراد و فرایند تیم به صورتی است که اثر تکاثری بالایی بر نتیجهٔ جمعی داشته باشید.

برای مدیریت درست افراد، باید روابط قابل‌اعتماد با آن‌ها داشته باشید، توانایی‌ها و ضعف‌های آن‌ها و همچنین خودتان را بدانید، تصمیمات خوبی درمورد تعیین مسئول هر وظیفه (شامل جذب و استخدام فرد مناسب در صورت لزوم) بگیرید و در آخر، افراد را راهنمایی کنید تا بهترین عملکردشان را داشته باشند.

اگر افراد مناسب برای کار یا محیط مطلوب برای شکوفایی آن‌ها را نداشته باشید، در کارتان به مشکل برخواهید خورد

مهم‌ترین وظیفهٔ شما به عنوان مدیر این است که مطمئن شوید تیمتان می‌داند موفقیت چیست و رسیدن به آن برای افراد مهم باشد. فرقی نمی‌کند که هدف شما خیلی خاص مانند «ایجاد حس خوب مورد توجه قرار گرفتن برای هر فرد تماس گیرنده با شما» یا خیلی عام مانند «نزدیک کردن مردم دنیا به یکدیگر» باشد؛ در هر صورت برای اینکه تمام اعضای تیم مقصود را درک و باور کنند، باید ابتدا هدف را فهمیده و باور کنید و سپس از هر فرصتی مثل ایمیل زدن برای مشخص کردن اهداف، بررسی کار یک کارمند یا میزبانی جلسات بزرگ، برای بیان مقصود تیم استفاده کنید.

هدایت یک تیم به منظور خوب کار کردن با یکدیگر سخت‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد. او می‌گوید: «بعضی تیم‌ها باوجود در اختیار داشتن منابع بیشتر، معمولا ضعیف‌تر عمل می‌کنند؛ زیرا مشکلات هماهنگی و انگیزه بر منافع همکاری غلبه می‌کند.»

. فوق‌العاده بودن در یک شغل بدین معناست که بتوانی برای مدتی طولانی نقش‌آفرینی کرده و شهرت کاری خوبی بسازی. در همه حال، با وجود صدها چیزی که می‌تواند توجهتان را جلب کند، هیچ‌گاه فراموش نکنید که در نهایت برای چه کاری اینجا هستید: کمک به تیمتان برای رسیدن به نتایج عالی.

و مدیران بااستعداد در صورت داشتن اختیار برای ایجاد تغییرات، معمولا در تیم‌های با عملکرد ضعیف تغییرات مثبتی ایجاد می‌کنند.

ممکن است باهوش‌ترین، محبوب‌ترین و سخت‌کوش‌ترین مدیر دنیا باشید، ولی تا زمانی که تیم تحت هدایتتان به نتایج متوسطی برسد، متأسفانه نمی‌توان شما را مدیر عالی به شمار آورد.

از همان نخستین روزهای زندگی‌ام می‌دانستم که دو چیز را خیلی دوست دارم، طراحی و ساختن.

کار مدیر این است که با تأثیرگذاری روی هدف، افراد و فرایند نتیجهٔ بهتری از همکاریِ چندین کارمند به دست آورد.

راهنمایی قشنگ دوستم، مارک رابکین، به من دربارهٔ ارتباط چنین بود: سعی کن تمام جلسه‌های یک‌به‌یکت کمی با احساس معذب بودن برگزار شود. چرا؟ زیرا مهم‌ترین و پرمعناترین گفت‌وگوها در چنین شرایطی شکل می‌گیرند. صحبت کردن دربارهٔ اشتباه‌ها، رویارویی با تنش‌ها، یا حرف زدن دربارهٔ ترس‌ها و امیدها آسان نیست، ولی ارتباطات قوی در فضایی سطحی و مملو از بذله‌گویی شکل نمی‌گیرند.