بریده‌هایی از کتاب مدیران بزرگ به دنیا نمی آیند، ساخته می شوند

درواقع آنچه به دل کارمندم نشست، راهنمایی‌های مفید من نبود، بلکه لحظه‌ای بود که با هم ارتباط خوبی برقرار کردیم. در آن برخورد، من نه یک شخص دارای قدرت، بلکه یک فرد دیگر با چالش مدیریتی مشابه بودم

سعی کن که تمام جلسات یک‌به‌یک‌ات کمی با احساس معذب بودن برگزار شود. چرا؟ زیرا مهم‌ترین و پرمعناترین گفتگوها در چنین شرایطی شکل می‌گیرند. صحبت کردن در مورد اشتباهات، مواجهه با تنش‌ها یا حرف زدن درمورد ترس‌ها و امیدها آسان نیست، ولی ارتباطات قوی در فضایی سطحی و مملو از بذله‌گویی شکل نمی‌گیرند.

زبان اتهامی یا بیان صفت‌های شخصی («شما بی‌فکر هستید» به جای «کار شما بدون فکر بود») بلافاصله فرد مقابل را به حالت دفاعی می‌برد. ناگهان شما تهدید محسوب می‌شوید و آن‌ها در مقابل شما از خودشان محافظت می‌کنند و احتمال کمی دارد که راحت بنشینند و به باقی صحبت‌هایتان گوش دهند.

انجام جلسات بازبینی (همچنین بررسی گذشته یا کالبدشکافی نامیده می‌شود) است. می‌توانید این کار را در پایان یک پروژه، دوره یا هر زمانی که رویدادی غیرمنتظره رخ داد، انجام دهید. نحوهٔ کار چنین است: اعضای تیم را برای یک الی دو ساعت تأمل دربارهٔ آنچه رخ داده است دعوت می‌کنید. چه چیزی خوب پیش رفت، چه چیزی خوب پیش نرفت و تیم باید دفعهٔ بعد چه چیزی را به طرز متفاوتی انجام دهد؟ این فرایند هم تصفیه‌کننده و هم آموزنده است. حتی اگر نتیجه مثبت باشد چیزی برای یادگیری وجود دارد (چگونه می‌توانیم از بهترین تجربیات در این پروژه برای سایر موارد استفاده کنیم؟). اگر نتیجه خوب نبود جلسهٔ بازبینی به شما کمک می‌کند در آینده اشتباه مشابهی را تکرار نکنید. هدف از جلسهٔ بازبینی قضاوت کردن نیست. آن را جلسهٔ محاکمه ندانید. محاکمه

این فرایند هم تصفیه‌کننده و هم آموزنده است. حتی اگر نتیجه مثبت باشد

این فرایند هم تصفیه‌کننده و هم آموزنده است. حتی اگر نتیجه مثبت باشد

می‌کنید. چه چیزی خوب پیش رفت، چه چیزی خوب پیش نرفت و تیم باید دفعهٔ بعد چه چیزی را به طرز متفاوتی انجام دهد؟ این فرایند هم تصفیه‌کننده و هم آموزنده است. حتی اگر نتیجه مثبت باش

بهترین مدیران ارشد اجرایی می‌دانند که باید انرژی بیشتری روی پروژه‌های در حال پیشرفت بگذارند و افراد، منابع و توجه بیشتری برای این پروژه‌ها لحاظ کنند تا اینکه بخواهند همهٔ پروژه‌ها را با هم تا حد «شکست نخوردن» پیش ببرند.

باور به اینکه تیم، موفق‌تر از یک فرد عمل می‌کند، کلیدی‌ترین نکتهٔ مدیریت است.

«موقع ارزیابی، به خروجی واحد کاری نگاه کنید، نه فعالیت‌هایی که انجام شده‌اند. واضح است که هر فروشنده را با توجه به تعداد فروشش (نتیجه) ارزیابی می‌کنید، نه تعداد فریادهایی (فعالیت) که می‌کشد.»

سه سال سریع گذشت. حالا که تجربه مدیریت دارم، کمی خردمندتر شده‌ام و پاسخم تغییر کرده است: کار مدیر این است که: - تیمی بسازد که با هم خوب کار کنند. - از افراد در راه رسیدن به اهداف کاری‌شان حمایت کند. - فرایندهایی طراحی کند که کارها با بازدهی بهتر و راحت‌تر انجام شوند.

گر قبل از شروع کارم از من می‌پرسیدید کار مدیر چیست، احتمالا چنین پاسخ می‌دادم: کار مدیر این است که: - با کارکنان برای کمک به حل مشکلات آن‌ها جلسه برگزار کند. - در مورد اینکه چه چیزی خوب پیش می‌رود و چه چیزی مشکل دارد، به کارکنانش بازخورد بدهد. - مشخص کند چه کسی باید ترفیع بگیرد و چه کسی باید اخراج شود.

ین کتاب دربارهٔ کسی است که بدون آموزش رسمی یاد گرفت چگونه مدیر قابل اعتمادی شود. کتابی که آرزو می‌کردم در سال‌های ابتدایی کارم با تمام ترس‌ها، تردیدها و «آیا من احمق هستم» هایم در اختیار داشتم. این کتابی است که قرار است به شما بگوید ترس‌ها و شک‌هایتان طبیعی است و شما هم مانند من بر آن‌ها غلبه خواهید کرد.

بیشتر از هر چیزی در زندگی‌ام به این جمله ایمان دارم: مدیرانِ بزرگ به دنیا نمی‌آیند، ساخته می‌شوند. مهم نیست که شما چه کسی هستید، همین که این‌قدر برایتان مهم بوده است که این کتاب را بخوانید، پس به قدر کافی به مدیر بزرگ شدن اهمیت می‌دهید.

مدیریت یک تیم کار سختی است؛ چراکه در نهایت به افراد ختم می‌شود و همهٔ ما موجوداتی چندبعدی و پیچیده هستیم. همان‌طور که رسیدن به یک جایگاه ویژه منحصر به روش خاصی نیست، برای مدیریت گروهی از افراد نیز تنها یک راه وجود ندارد.