بریده‌هایی از کتاب چگونه یک مدیر عالی باشیم

چیزی را تصور نکنید! بپرسید!

«کارکنان به کاری احترام می‌گذارند که رؤسا آن را بررسی می‌کنند.»

مدیران اغلب از ما می‌پرسند: «چگونه می‌توانیم کارمندانی پاسخگو داشته باشیم؟» پاسخ این است که بدون انتظارات واضح و شفاف، این کار ممکن نیست. بنابراین کار را باید با تعیین انتظارات واضح شروع کنید.

این معادله را به خاطر بسپارید: رهبر خوب بودن به‌علاوهٔ مدیر خوب بودن مساوی است با پاسخگویی.

«رهبری کارآمد، اولویت دادن به کارهای مهم است. مدیریت کارآمد، منظم بودن و اجرای اولویت‌هاست.»

با تعیین مسیر مشخص، فراهم کردن ابزار لازم، رها کردن شاخه، عمل بر اساس منفعت عموم و گرفتن مرخصی فکری، رهبری عالی خواهید شد.

برای آنکه همچنان هوشیار، زیرک و با اعتمادبه‌نفس و برای کارمندان خود بهترین باشید، باید مدتی کار را کنار بگذارید تا بتوانید تأمل کنید.

«یک رهبر صرفاً پیام را منتقل نمی‌کند، بلکه او خود پیام است.»

کتاب «اشتیاق: حقیقتی عجیب دربارهٔ آنچه به ما انگیزه می‌دهد» به سه عامل اصلی که مستقیماً بر میزان انگیزهٔ افراد تاثیر دارد، اشاره می‌کند: آزادی و استقلال عمل، مهارت و هدفمندی.

رئیس شرکتی که مزایا و پاداش مناسب در اختیار کارمندانش قرار می‌دهد، تجربهٔ خود را در این مورد این‌طور بازگو می‌کند: «طرحی مبتنی بر در "جریان‌گذاشتن توسط همه" تعریف کردیم. این کار با جلسات فصلی وضعیت شرکت شروع شد. در این جلسات، عملکرد شرکت را مطرح و اهداف شرکت را ابلاغ می‌کردیم و از کارکنانی که مصداق بارز ارزش‌های محوری شرکت بودند، قدردانی می‌کردیم. سپس مدیران واحدهای مختلف شرکت این پیام را به اعضای تیم خود منتقل می‌کردند. شور و اشتیاق ایجادشده حالت مسری داشت و موفقیت ما را تسریع بخشید.»

به شما توصیه می‌کنیم پس از آنکه برای اولین‌بار چشم‌انداز را با کارمندان خود در میان گذاشتید، هر ۹۰ روز یک‌بار این چشم‌انداز را مجدداً مطرح کنید. حداقل هفت بار تکرار این موضوع برای کارمندان شما لازم است تا کاملاً به کنه مطلب پی ببرند.

«جوهر رهبری، واداشتن افراد به انجام کاری است که فکر می‌کنند شما خواهان انجام آن هستید و عقیده دارند که آن کار، ارزش انجام دادن را دارد».

حقیقت ۴: باید بخواهید که عالی شوید

حقیقت ۳: باید حقیقتاً برای کارکنان خود اهمیت قایل شوید

حقیقت ۲: نیازی به تغییر سبک و شیوهٔ شما نیست

حقیقت ۱: مدیر عالی بودن می‌تواند ساده باشد

یک مدیر عالی محیط کاری‌ای ایجاد می‌کند که کارمندان در آن دلسوزانه کار می‌کنند و بسیار پاسخگو هستند.

«مدت‌هاست که یاد گرفته‌ام صرف وقت و تمرکز روی کارکنانی که عملکرد خوب و مناسبی ندارند، باعث می‌شود به همان اندازه به کارکنان عالی خود کمتر توجه کنید، که این امر باعث خصومت و دشمنی می‌شود. همچنین اخیراً فهمیده‌ام که ممکن است کارکنان «عالی» دربارهٔ مسائل مختلف و فرصت‌های به‌وجود آمده به شما مراجعه نکنند. چون گمان می‌کنند سرتان شلوغ است و نمی‌خواهند مزاحمتان شوند. من متوجه شده‌ام که اختصاص دادن ۳۰ الی ۶۰ دقیقه در هر ماه (گاهی اوقات بیشتر) به هر یک از اعضای تیم، باعث می‌شود احساس کنند که من برای نظرها و تلاش‌شان ارزش قائلم و آن‌ها نیز به اندازهٔ مسائل دیگرِ کاری، اهمیت دارند. آن‌ها در این جلسات، نظراتشان را ابراز می‌کنند و من به حرف آن‌ها توجه می‌کنم».

دارید، شما نیز احتمالاً کارکنانی دارید که سخت‌تر پارو می‌زنند تا کار آن‌هایی جبران شود که اصلاً پارو نمی‌زنند. این روند به‌هیچ‌وجه خوشایند، عادلانه و سودآور نیست. فکر می‌کنید چه کسی زودتر این قایق را ترک می‌کند؟ جواب این سؤال، کسانی که کار را جدی نگرفته‌اند، نیست. بلکه به احتمال خیلی زیاد، پاروزن‌ها زودتر این قایق را ترک می‌کنند. این افراد انتخاب‌های بیشتری پیشِ رو دارند و به شرکتی خواهند رفت که متوجه ارزش کار آن‌ها شده و قدر زحماتشان را می‌داند. زمانی که آن‌ها قایق را ترک کنند، حرکت قایق کُند خواهد شد، آب به داخل قایق نفوذ خواهد کرد و حتی ممکن است سرانجام قایق غرق شود.

کیپ تیندل مدیرعامل شرکت «کانتینر استور» در مصاحبه‌ای که در ۱۳ مارس ۲۰۱۰ در روزنامهٔ نیویورک‌تایمز به چاپ رسید، از یکی از اصول اساسی خود سخن گفت: «یک کارمند عالی به‌راحتی می‌تواند به اندازهٔ سه کارمند خوب، مثمرثمر و مفید باشد. یک کارمند عالی مساوی است با سه کارمند خوب. اگر واقعاً به این موضوع اعتقاد داشته باشید، اتفاق‌های زیادی رخ می‌دهد. ما سعی می‌کنیم که ۱۰۰-۵۰ درصد بالاتر از حقوق متوسط این صنعت پرداخت کنیم که این امر هم برای کارمندان و مشتریان خوب است و هم برای شرکت، چون با پرداخت تنها دو برابر حقوق، به میزان بهره‌وری سه برابری دست پیدا می‌کنیم».