بریده‌هایی از کتاب صراحت تمام عیار

آدم‌ها هر روز تکامل پیدا می‌کنند و رابطه‌هایتان هم باید پابه‌پای آنها تکامل پیدا کنند.

وقتی مدیر شدن تنها راه افزایش حقوق باشد، کیفیتِ مدیریت فدا می‌شود و زندگی کسانی که برای این مدیرهای بی‌تفاوت کار می‌کنند، تیره‌وتار می‌شود.

تحمل کار ضعیف، جفا درحق کسانی است که کارشان را عالی انجام می‌دهند.

چرا ند هیچ‌وقت عوض نشده بود؟ چون هیچ‌وقت کسی به خودش زحمت نداده بود رفتار ند را به چالش بکشد و او هم هیچ‌وقت لازم نشده بود چیزی یاد بگیرد. برای همین گزندگی رفتارش بیشتروبیشتر شده بود.

راهنمایی را برای جلسهٔ یک‌به‌یک یا جلسهٔ ارزیابی عملکرد «پس‌انداز» نکنید. یکی از بامزه‌ترین چیزهای رئیس شدن این است که خیلی‌ها تمام دانسته‌های ارتباطی‌شان را فراموش می‌کنند. اگر در زندگی شخصی‌تان به کسی خرده‌ای داشته باشید، برای بیان آن هرگز منتظر جلسه نمی‌مانید. اما مدیریت آن‌قدر دیوان‌سالار شده که استراتژی‌های کارآمد ارتباطاتِ روزمره‌مان را کنار گذاشته‌ایم. اجازه ندهید فرایندهای رسمی –جلسه‌های یک‌به‌یک، ارزیابی سالانه یا دوسالانهٔ عملکرد یا مطالعات پیمایشی رضایت کارکنان– عنان کار را به دست گیرند. این فرایندها قرار است کارهای روزمره را تقویت کنند، نه اینکه جایگزین آنها شوند. هرگز نباید به‌خاطر انجام جرم‌گیری شش‌ماهه، مسواک زدن روزانه را کنار بگذارید. به بهانهٔ وجود جلسات ارزیابی عملکرد، دادن بازخورد فی‌البداههٔ رودررو را کنار نگذارید.

نگه داشتن کسانی که بد کار می‌کنند یعنی تنبیه کسانی که خوب کار می‌کنند. حل نکردن مشکل عملکردی، جفا درحق بقیهٔ تیم است. کارهای انجام‌نشده معمولاً به گردن بهترین نیروها می‌افتد و آنها را متحمل فشار مضاعف می‌کند.

وقتی کسی عملکرد ضعیفی دارد و بااینکه ماهیت مشکل برایش به‌روشنی تبیین شده بازهم نشانه‌ای از بهبود بروز نمی‌دهد، باید اخراجش کنید. نحوهٔ انجام این کار سهم بسیار زیادی در موفقیت شما به‌عنوان یک رئیس دارد، زیرا پیام بسیار روشنی به همهٔ اعضای تیمتان می‌دهد و به آنها می‌فهماند چیزی جز توانایی کاری برایتان مهم هست یا نه.

این موضوع یکی دیگر از مشکلات ادبیاتِ ماتریس سنتی عملکرد-ظرفیت را نمایان می‌کند. این ماتریس معمولاً نه خود «ظرفیت»، که «ظرفیت رهبری» را بررسی می‌کند. درنتیجه، تودهٔ آدم‌ها ناخودآگاه مسیر شغلی کسانی را که روی مسیر رشد پرشیب قرار دارند اما نمی‌خواهند مدیر شوند، محدود می‌کنند. این کار نیز به‌نوبۀ‌خود باعث می‌شود کسانی که به دنبال عمیق‌تر کردن تخصص و بهبود دانش انسانی خود هستند، از پاداش‌های کمتری بهره‌مند شوند. سوءتفاهم نشود؛ من به اهمیت مدیریت خوب باور دارم. اما این کار قطعاً تنها راه برای اثرگذاری‌های بزرگ نیست.

بهترین راه خوشحال نگه داشتنِ سوپراستارها، به چالش کشیدن آنهاست طوری‌که همواره درحال یادگیری باشند. فرصت‌های جدید به آنها بدهید، حتی اگر حس می‌کنید حجم آن کار برای یک نفر زیاد است. به شغل بعدی‌شان فکر کنید.

تمایز همدلی ویرانگر و صراحت مشفقانه گاهی گیج‌کننده می‌شود و خوب است کمی درباره‌اش صحبت کنیم. پل بلومِ روان‌شناس در کتاب علیه همدلی: دفاعیه‌ای بر شفقت عُقلایی شرح می‌دهد که همدلی می‌تواند آن‌قدر احساسات ما را به خود جلب کند که نتوانیم استدلال عقلانیِ روشنی داشته باشیم. ازطرفی همدلی ما را غرق در لحظهٔ حال می‌کند و دیدن اثرات بلندمدت کارهای فعلی‌مان را دشوار می‌کند. درست همین اتفاق در همدلی ویرانگر هم می‌افتد؛ در آن لحظه آن‌قدر گرم تلاش برای آسیب نرساندن به احساسات طرف مقابلید که از بیان حرفی که دانستنش برایشان در بلندمدت بهتر است غفلت می‌کنید.

کالین پاول گفته بود رهبری گاهی یعنی تمایل به رنجاندن آدم‌ها. وقتی زیادی نگران تصویر خودتان در نظر بقیه باشید، تمایل کمتری برای گفتن گفتنی‌ها خواهید داشت.

توجه شخصی یعنی انجام کارهایی که بلد هستید. یعنی بپذیریم همه انسان هستیم و زندگی‌ها و آرزوهایی فراتر از کارمان داریم. یعنی وقت گذاشتن برای گفت‌وگوهای واقعی؛ یعنی شناخت گوهر انسانیت یکدیگر؛ یعنی شناخت چیزهایی که برای آدم‌ها مهم هستند؛ یعنی در میان گذاشتن چیزی که صبح‌ها برای رفتن سر کار از تختخواب جدایمان می‌کند –و البته چیزهایی که اثر معکوس دارند.

اما باید به خاطر داشته باشید که رئیس بودن شغل است، نه فضیلت.

برای پرورش اعتماد نمی‌توان دستورالعمل سرراستی تجویز کرد و گفت «فلان کار را بکن، بعد فلان کار و فلان کار تا به رابطهٔ خوبی برسی.» رابطهٔ بین رئیس‌ها و کارکنانشان هم مثل همهٔ پیوندهای