بریده‌هایی از کتاب یازده حلقه

ارتباط، دلیل بودن ما در این دنیا است و به زندگی ما هدف و معنا می‌بخشد." ‫برنه بروان

علاوه‌بر این‌که تیم دچار ضعف‌های خاصی بود، خودم هم با مشکلات زیادی مواجه بودم. قبل از شروع اردوهای تمرینی فصل ۲۰۰۷-۲۰۰۶، عمل جراحی تعویض مفصل داشتم. این عمل، توانایی‌ام را در بالا و پایین رفتن طبقات برای بررسی عملکرد بازیکنان در طول تمرین‌ها محدود کرده بود. این اتفاق مرا مجبور کرد تا از روی صندلی مخصوص طراحی بازی‌ها، به کمک‌مربی‌ها بگویم که باید چه کنند. در آن زمان نگران بودم که عدم تحرک، سبب محدودشدن قدرتم شود. اما به‌طور جالبی، اتفاقی که رخ داد، دقیقاً نقطهٔ برعکس انتظار من بود. آموختم که بدون داشتن قدرت غالب نیز می‌توانم همچنان تأثیرگذار عمل کنم.

از نظر من، یکی از بزرگ‌ترین تفاوت‌ها میان مایکل و کوبی، مهارت‌های بالای مایکل در هدایت و رهبری بازیکنان بود. اگرچه در آن روزها به هم‌تیمی‌هایش سخت می‌گرفت، اما در کنترل حال‌وهوای احساسی تیم، مدیریتی استادانه داشت.

‫پیش از این به تفاوت میان سبک‌های پرتاب توپ مایکل و کوبی، اشاره شده است. مایکل نسبت به کوبی پرتابگر دقیق‌تری بود. او در طول دوران فعالیت حرفه‌ای‌اش تقریبا ۵۰ درصد از پرتاب‌هایش را به گل تبدیل کرد. این رقم فوق‌العاده بود. کوبی ۴۵ درصد پرتاب‌هایش را به گل تبدیل کرد اما تمایلات رقابت‌جویی او می‌خواست تا مایکل را پشت سر بگذارد. مایکل به‌طور طبیعی تمایل داشت تا بازی به دنبال او بیاید و چندان نمی‌خواست توانایی‌هایش را دست بالا بگیرد، درحالیکه کوبی، به‌خصوص در زمان‌هایی که بازی مطابق میلش پیش نمی‌رفت، به اعمال زور تمایل داشت. وقتی پرتاب‌هایش گل نمی‌شد، به قدری پرتاب می‌کرد تا بالاخره شانس به او برگردد. از سوی دیگر مایکل در این مواقع تمرکز خود را روی دفاع، پاس‌دادن یا پیش‌بردن تیم برای پیروزی می‌گذاشت.

حتی جردن دربارهٔ بازی‌های کوبی گفته بود که او تنها بازیکنی است که می‌تواند با خود مایکل مقایسه شود. البته من هم با این حرف موافقم. هردو آن‌ها نیروی رقابت‌طلبی فوق‌العاده‌ای دارند و عملاً درد روی آنها اثری ندارد. مایکل و کوبی بهترین بازی‌هایشان را در سخت‌ترین شرایط فیزیکی - از مسمومیت‌های غذایی گرفته تا شکستگی استخوان - انجام داده‌اند. انعطاف‌پذیری باورنکردنی بدن آن‌ها این امر غیرممکن را ممکن کرده بود و به آن‌ها اجازه می‌داد تا با بازی‌های پرگلشان، مدافعان زیادی را آوارهٔ خود کنند!

از نظر من، کلید تبدیل‌شدن به بازیکنی موفق در ان‌بی‌ای، یادگیری جالب‌ترین حرکات ورزشی نیست. آن‌ها در حقیقت باید یاد بگیرند که چطور احساساتشان را کنترل کنند و روی بازی تمرکز داشته باشند. چطور با دردهایشان بازی کنند، چطور نقش‌شان را در تیم پیدا کنند و به‌طور مداوم آن را عملی کنند. چطور زیر فشارها آرام بمانند و بعد از شکست‌های مفتضحانه یا پیروزی‌های هیجان‌انگیز، چگونه متانتشان را حفظ کنند.

اشتباهات را فراموش کنید، شکست‌ها را فراموش کنید، همه چیز را به جز این‌که قرار است الان چه کاری انجام دهید، فراموش کنید. امروز، روز شانس شماست.

با خشم حرکت‌کردن، کار خطرناکی است و به‌ناچار شما را با ترس، ضعف و ذهن قضاوتگرتان تنها خواهد گذاشت.

به نظر می‌رسد که امسال هیچ مشکلی واقعاً حل نشده است. در هر فصلی که پشت سر گذاشتیم، مسائل را به‌خوبی حل می‌کردیم، یکدیگر را می‌شناختیم و خوب بازی می‌کردیم. اما حالا اتفاقاتی افتاده که باعث شده چند قدم به عقب برگردیم. فکر می‌کنم بزرگ‌ترین تفاوت این فصل با فصل‌های گذشته، در همین نکته است. موقعیتی که در آن هستیم، هیچ‌وقت نمی‌تواند جایگاهی باشد که در آن به‌عنوان یک تیم احساس راحتی داشته باشیم.

‫کنارآمدن با خشم به معنی این نیست که به فردی منفعل تبدیل شوید. بلکه به این معناست که نسبت به تجربیات درونی‌تان، آگاهانه‌تر و صمیمانه‌تر عمل کنید؛ تا حدی که بتوانید نسبت به آن‌چه که ممکن است در لحظات تند و آتشین از خود بروز دهید، رفتار محتاطانه‌تر و مهربان‌تری داشته باشید.

متوجه شدم که دیگر نمی‌توانم کاری برای تغییر رفتار کوبی انجام دهم. اما آن‌چه که می‌توانستم انجام دهم، تغییر شیوهٔ واکنش خودم به فوران‌های خشم او بود. این درس مهمی برای من بود. مدیریت خشم می‌تواند برای هر مربی‌ای سخت‌ترین کار ممکن باشد. این کار به مقدار زیادی صبر و زیرکی نیاز دارد؛ به این دلیل که مرز میان نیروی تهاجمی مورد نیاز برای پیروزشدن و خشم مخرّب، بسیار باریک است.

بازیکنی که به طرز شگفت‌آوری این امر را درک کرده بود، کوبی برایانت بود. او مدت‌ها پیش، این ایده را مسخره می‌کرد، اما حالا دیگر بزرگ شده بود و تیم هم به همراه او رشد کرده بود. کوبی بعد از قهرمانی در مصاحبه‌ای گفت: "ما نبردهای زیادی داشتیم و اعتماد به صورت طبیعی میان ما بیشتر شد. هر قدر بیشتر کنار یکدیگر بجنگید، بیشتر همدیگر را درک خواهید کرد." ‫یک نفس. یک ذهن. یک روح.

اگر این بازی را برنده نشوید، لایق رفتن به دور بعد نیستید. به جای این‌که برای شکست‌نخوردن تلاش کنید، برای برنده‌شدن بازی کنید.

شما نمی‌توانید بازیکن خودخواهی باشید و همزمان حملات خوبی هم برای تیم انجام بدهید.

برای رسیدن به موفقیت باید به کار دیگران تکیه کنی. اما کوبی هنوز نتوانسته بود راهی برای نزدیک‌شدن به هم‌تیمی‌هایش پیدا کند، یا حتی تلاش کند آنها را بشناسد.

موفقیت یک شرایط ذهنی است.

زمانی که مربی‌گری را در شیکاگو شروع کردم، بازیکنان از قبل مسیر تبدیل‌شدن به یک تیم ذهن‌گرا را شروع کرده بودند. ایدهٔ جنگجوی لاکوتا را از آنها خواستم، زیرا در مدت‌زمانی طولانی، نبردهای زیادی با رقیب اصلی‌شان، دیترویت پیستونز، داشتند. اما این رویکرد، تأثیر چندانی بر لیکرز نداشت، چراکه آنها دشمنان زیادی داشتند که از نظر من، بزرگ‌ترین آنها فرهنگی بود که با خود داشتند.

اگر روحیهٔ "یک روح در تمام افراد" در میان مردم غالب شود، به تمامی اهداف خود دست خواهند یافت. اما در مقابل، اگر روحیهٔ یک بدن با ذهنهایی متفاوت باشد، افراد قادر به دستیابی به هیچ چیزی نخواهند بود.

‫مارتین لوتر گینک در مورد این پدیده گفته است: "در واقعیت، تمام دنیا با هم مرتبط است. تمامی افراد دنیا در یک شبکهٔ اجتناب‌ناپذیر از شراکت قرار دارند و سرنوشتشان با یکدیگر گره خورده است؛ هر آن‌چه که شخصی را به‌طور مستقیم تحت تأثیر قرار میدهد، به‌طور غیر مستقیم تمام افراد دیگر را نیز تحت تأثیر قرار خواهد داد. من هرگز نمیتوانم چیزی باشم که باید باشم؛ تا زمانی که تو چیزی باشی که باید باشی؛ و تو نیز هرگز نمیتوانی چیزی باشی که باید باشی؛ تا زمانی که من چیزی شوم که باید بشوم. این ساختار وابسته به یکدیگر، حقیقت است."

من و جرج مامفورد، روانشناس ورزشی، برنامهٔ روزانه‌ای از تمرینات ذهنی شامل ذهن‌آگاهی و آرام‌سازی برای بازیکنان طراحی کردیم؛ به‌طوری‌که این تمرینات به‌آرامی در هر جلسه، از سه دقیقه تا ده دقیقه افزایش یابد. علاوه بر این، برای کمک به افزایش تعادل ذهن، بدن و روحیه، استفاده از یوگا، تایچی و دیگر ورزشهای شرقی را به بازیکنان پیشنهاد دادم. در شیکاگو نیز، از تمرینات آرام‌سازی به منظور افزایش هوشیاری بازیکنان در زمین استفاده کرده بودیم. اما در این تیم، هدف اصلی ما پیوند بازیکنان با یکدیگر به منظور تجربهٔ چیزی بود که ما به آن "یک تنفس، یک ذهن"۳۹۱ می‌گوییم.