بریده‌هایی از کتاب مزیت

کیفیت در درجهٔ اول اهمیت است، مشتری پادشاه است و کارمندان بزرگ‌ترین دارایی سازمان‌اند

سلامتی هوشمندی را به ارمغان می‌آورد و از آن برتر است سازمانی که سالم است بی‌تردید به‌مرور زمان هوشمندتر می‌شود. دلیلش هم این است که کارکنان و در صدر آن‌ها مدیران سازمان سالم از یکدیگر درس می‌گیرند، مسائل حیاتی را تشخیص می‌دهند و اشتباهات‌شان را به‌سرعت جبران می‌کنند. بی‌آنکه سیاست‌بازی و سردرگمی سد راه‌شان شود، بسیار سریع‌تر از رقبای سیاست‌بازشان که ناکارآمدند به دل مشکلات می‌روند و راه‌حل‌ها را بیرون می‌کشند. به‌علاوه، این مدیران محیط‌هایی را به وجود می‌آورند که کارمندان هم بتوانند همین کارها را انجام دهند.

پس از بیست سال مشاوره دادن به مشتریانی از کم‌وبیش تمامی صنایع موجود، هنوز رهبرانی را ندیده‌ام که وادارم کرده باشند به خودم بگویم: «واو، این افراد هرگز دربارهٔ کسب‌وکارشون اطلاعات کافی ندارن تا بتونن موفق بشن.» بی‌گمان همین‌طور است. امروزه بیشتر سازمان‌ها تمام هوش، تخصص و دانش لازم را برای دستیابی به موفقیت دارند. آنچه ندارند سلامت سازمانی است. این نکته ارزش دوباره ذکر کردن را دارد.

لوسی پاسخ می‌دهد: «دنبال گوشواره‌هام می‌گردم.» ریکی از او می‌پرسد: «تو اتاق نشیمن گم‌شون کردی؟» لوسی سرش را تکان می‌دهد. «نه، تو اتاق‌خواب گم‌شون کردم. ولی اینجا نورش بیشتره.» قضیه درست همین است! بیشتر رهبران ترجیح می‌دهند جایی به دنبال پاسخ بگردند که نورش بیشتر است؛ جایی که در آن راحت‌ترند. بی‌گمان نورِ دنیای قابل‌اندازه‌گیری و عینی و داده‌محورِ هوشِ سازمانی (طرف هوشمند معادله) نیز بیشتر از دنیای درهم‌ریخته‌تر و پیش‌بینی‌ناپذیرترِ سلامت سازمانی است.

بهترین برنامه‌های مدیریت عملکرد برای این طراحی می‌شوند که به ایجاد بحث‌های مناسب دربارهٔ موضوعات مناسب منجر شوند. همین و بس.

«اینکه برنامه‌ای خوب رو همین امروز به‌شکلی تحریف‌شده اجرا کنیم بهتر از اونه که برنامه‌ای عالی رو هفتهٔ آینده اجرا کنیم.»

«اگر افراد در گرفتن تصمیمی شرکت نکنند، نمی‌توانند با آن تصمیم موافق باشند.»

وقتی اعضای تیم رهبری خودشان از تحمل رنج دوری می‌کنند، این رنج را در مقیاسی بسیار گسترده‌تر به گروه‌های بزرگ‌تر کارکنان کل سازمان انتقال می‌دهند. در اصل، تلاش برای حل مسائلی را که به‌راستی باید در سطح مدیریت حل‌وفصل شوند به عهدهٔ افراد زیردست‌شان می‌گذارند. این امر منجر به ناراحتی کارمندان، مصائب شغلی و بسیاری چیزهای دیگر در زندگی سازمانی می‌شود.

برخلاف باور و رفتار عامه، تعارض برای تیم چیز بدی نیست. در حقیقت، ترس از بروز تعارض در بیشتر مواقع حاکی از وجود مشکل است. البته تعارضی که اینجا از آن حرف می‌زنم آن تعارض ناخوشایندی نیست که بیشتر به افراد یا شخصیت‌هایشان مربوط می‌شود، تعارضی است که آن را تعارض سازندهٔ ایدئولوژیک می‌نامم؛ یعنی دربارهٔ مسائل و تصمیمات مهمی که باید گرفته شوند حاضر باشیم مخالفت‌مان را ابراز کنیم و حتی در صورت لزوم، این ابراز مخالفت پرشور و حرارت باشد. ولی این نوع تعارض فقط زمانی شکل می‌گیرد که اعتماد وجود داشته باشد. وقتی اعتماد باشد، تعارض چیزی غیر از جست‌وجوی حقیقت و تلاش برای یافتن بهترین پاسخ ممکن نخواهد بود.

گاهی در طول فرایند شفاف‌سازی نقاط‌ضعف است که بزرگ‌ترین پیشرفت‌ها در میان اعضای تیم رخ می‌دهد.

اعتمادی که برای ساخت تیمی عالی لازم داریم چیزی است که آن را «اعتماد مبتنی بر آسیب‌پذیری» می‌نامم. چنین اتفاقی زمانی رخ می‌دهد که اعضای تیم به‌جایی می‌رسند که از روراستی، صداقت و رک بودن با یکدیگر هیچ ترسی ندارند؛ جایی که چیزهایی شبیه این می‌گویند و منظورشان هم درست همین‌هاست: «گند زدم»، «به کمک نیاز دارم»، «ایدهٔ تو بهتر از منه»، «امیدوارم بتونم یاد بگیرم این کار رو به‌خوبیِ تو انجام بدم» و حتی «شرمنده‌م».

بیشتر اهداف تیم رهبری باید اهدافی گروهی باشند. اگر مهم‌ترین هدف درون سازمان افزایش فروش باشد، همهٔ اعضای تیم همین هدف را دارند. دستیابی به این هدف فقط وظیفهٔ مدیر فروش نیست. هیچ‌کسی در تیمی منسجم نمی‌تواند بگوید: «خب، من کار خودم رو کردم. شکست‌مون تقصیر من نیست.»

اصل و اساس پاسخ‌گویی این است که شهامت داشته باشیم با افراد دربارهٔ کاستی‌هایشان رودررو صحبت کنیم و سپس لحظه‌ای بایستیم و با واکنش‌شان مواجه شویم. کاری که شاید خوشایند نباشد. این کار عملی خیرخواهانه است، ریشه در واژه‌ای دارد که بی‌دلیل آن را در یکی از کتاب‌های مربوط به کسب‌وکار به کار نمی‌برم: عشق. پاسخ خواستن از فرد یعنی آن‌قدر دل‌سوزش هستیم که این خطر را به جان بخریم که به‌خاطر تذکر دادن کاستی‌هایش ما را سرزنش کند

سلامت سازمانی فقط یک نوع مخلفات غذایی یا نوعی طعم‌دهنده برای غذای اصلی کسب‌وکار نیست بلکه درست همان ظرفی است که غذای اصلی درون آن ریخته می‌شود. سلامت سازمان بستر لازم برای راهبرد، امور مالی، بازاریابی، فناوری و هر اتفاق دیگری را که درون سازمان رخ می‌دهد فراهم می‌کند و به همین دلیل، یگانه عامل بزرگ تعیین‌کنندهٔ موفقیت سازمان حساب می‌شود: بزرگ‌تر از استعداد، بزرگ‌تر از دانش، بزرگ‌تر از نوآوری.

سلامت سازمانی فقط یک نوع مخلفات غذایی یا نوعی طعم‌دهنده برای غذای اصلی کسب‌وکار نیست بلکه درست همان ظرفی است که غذای اصلی درون آن ریخته می‌شود.

برخلاف قدرت انکارناپذیر سلامت سازمانی (که در ادامه به‌طور مختصر تعریفش می‌کنم)، بسیاری از رهبران در پذیرش آن مشکل دارند، چون معتقدند آن‌قدر فرهیخته‌اند، آن‌قدر سرشان شلوغ است یا آن‌قدر منطقی و تحلیلگرند که دیگر نباید خودشان را نگران چنین مسئله‌ای بکنند. به‌بیان دیگر، گمان می‌کنند پرداختن به این مسئله در شأن‌شان نیست.

سلامت سازمانی بزرگ‌ترین مزیتی است که هر سازمانی می‌تواند به آن دست یابد. با این حال، این مقوله با اینکه ساده و رایگان و در دسترس تمام کسانی است که به‌دنبالش هستند، از سوی بیشتر رهبران نادیده گرفته می‌شود. همین نکته زیربنای بحث این کتاب (اگر نگویم کل زندگی حرفه‌ای‌ام) را شکل می‌دهد و صددرصد معتقدم حقیقت دارد. حق دارید فکر کنید چنین چیزی غیرمنطقی به نظر می‌رسد. آخر آدم عاقل چرا باید چیزی را که قدرت زیادی دارد و به‌راحتی در دسترسش است نادیده بگیرد؟

سلامت سازمانی بزرگ‌ترین مزیتی است که هر سازمانی می‌تواند به آن دست یابد. با این حال، این مقوله با اینکه ساده و رایگان و در دسترس تمام کسانی است که به‌دنبالش هستند، از سوی بیشتر رهبران نادیده گرفته می‌شود.

صددرصد معتقدم که تفاوت بنیادین بین شرکت‌های موفق و شرکت‌های معمولی یا ناموفق کمترین ارتباط را با دانش یا میزان هوشمندی این شرکت‌ها دارد (البته اگر از آغاز ربطی به این مسائل داشته باشد)، تمام تفاوت‌ها را میزان سلامتی این شرکت‌ها رقم می‌زند.

یکی از نقش‌هایی که رهبران بزرگ برای خودشان متصورند مأموریت یادآوری است.