بریده‌هایی از کتاب همدلی

"وجود خودتان را برای دیگران ضروری کنید"

تحقیقات نشان داده است که حس محبت و مهربانی و رابطه‌های خوب و احترام‌آمیز در سر کار، تأثیر مثبتِ بیشتری روی وفاداری کارمند دارد تا رقمِ چک حقوقش

درک و عکس‌العمل نشان دادن به نیازها، علائق، و خواسته‌های انسان‌های دیگر جزء سخت‌ترین کارهای دنیاست! برخلاف اینکه می‌گویند همدلی کردن کار خیلی راحتی است، تلاش ذهنیِ سختی را برای ورود به ذهن طرف مقابل  و سپس واکنش نشان دادن با دلسوزی، به جای بی‌تفاوتی ـ می‌طلبد.

خودی‌ها صرفاً علاقه‌ای برای همدلی کردن با غیرخودی‌ها ندارند ـ اما همین امر می‌تواند سبب شود از فرصت‌های پیش‌آمده برای همکاریِ سازنده با افراد حوزه‌های دیگر شرکت‌شان یا شرکت‌های دیگر غافل شوند.

روی هم رفته، نتایج این تحقیق‌ها نشان می‌دهند افرادی که خودشان تجربهٔ سختی را پشت سر گذاشته‌اند، بیشتر احتمال دارد آن‌هایی را که در تقلای از سر گذراندن تجربهٔ سخت و طولانیِ مشابهی هستند تنبیه کنند، تا اینکه از در دلسوزی وارد شوند!

ولی دلسوزی، همدلی را یک قدم فراتر می‌برد. وقتی احساس دلسوزی می‌کنید، با مشاهدهٔ پریشانی و رنج دیگری، خودتان هم احساس پریشانی و رنج می‌کنید ـ و به همین دلیل می‌خواهید که به آن فرد کمک کنید.

من فکر می‌کنم که در محیط‌های کاری، این نوع نگرش تأثیر مثبت عظیمی دارد، چه در رابطه با نحوهٔ ارتباط ما با همکارانمان باشد، چه دربارهٔ اینکه در مقام رهبر چگونه هستیم، و چه در رابطه با نحوهٔ ارتباط ما با مشتری‌ها و موکلان. داشتن میلی مثبت نسبت به فرد دیگر، رزونانسی را خلق می‌کند که اعتماد و وفاداری را می‌سازد، و تعامل‌ها را همسو می‌کند. و صدالبته حالت متضاد آن (یعنی وقتی که هیچ کاری انجام نمی‌دهید تا به طرف مقابل نشان دهید به او اهمیت می‌دهید)، موجب بی‌اعتمادی و ناسازی می‌شود و به روابط شما در خانه و در محیط کار به‌شدت آسیب می‌زند

دلسوزی برای کارکنان و همکارانِ خود گاهی موجب واکنش‌های پرخاشگرانه نسبت به دیگران می‌شود.

دوم، آدم‌هایی که قبلاً بر تجربهٔ بدی غلبه کرده‌اند، می‌دانند که توانسته‌اند با موفقیت بر آن فائق آیند ـ و همین امر باعث می‌شود از خودشان مطمئن باشند که شدت سختیِ موقعیت فعلی را خیلی خوب می‌فهمند. تجربهٔ تلفیقیِ "یادم نمی‌آید چقدر سخت بوده است" با "می‌دانم که خودم از پسش برآمده‌ام"، این احساس را به وجود می‌آورد که می‌شود به‌راحتی بر مشکلِ پیش‌آمده غلبه کرد، و لذا همدلی نسبت به افرادِ گرفتار با آن مشکل را کاهش می‌دهد

واژهٔ "توجه" (attention) از واژهٔ لاتین attendure به معنای "دست دراز کردن به قصد کمک" است ـ تعریفی بی‌نقص از تمرکز روی دیگران، که هم شالودهٔ همدلی است و هم توانمندی مهمی برای ساختن روابط اجتماعی.

مدیرانی که می‌توانند به‌خوبی روی دیگران تمرکز کنند، به‌راحتی قابل شناسایی‌اند: آن‌ها همان کسانی هستند که زمینهٔ تفاهم مشترک را پیدا می‌کنند، نظرها و ایده‌هایشان بالاترین اهمیت و اعتبار را دارد، و کسانی‌اند که دیگران دوست دارند با آن‌ها کار کنند. این افراد، صرف نظر از رتبهٔ سازمانی یا اجتماعی‌شان، همچون رهبران بالفطره ظاهر می‌شوند.

همدلی شناختی: توانایی درک کردنِ دیدگاه فرد دیگر همدلی احساسی: توانایی احساس کردنِ آنچه فرد دیگری احساس می‌کند نگرانی همدلانه: توانایی فهمیدنِ نیاز فرد دیگر، یا خواستهٔ او از شما.

بهره‌گیری از ظرفیت همدلیِ احساسی خود، بستگی به تلفیقِ دو نوع توجه دارد: تمرکزِ خودخواسته روی طنین احساس‌های فرد دیگر در وجود خودتان؛ و دیگری توجه به چهره، صدا و دیگر علائم ظاهری احساس‌های آن فرد (نگاه کنید به کادر "وقتی که همدلی را باید آموخت").

"باید احساس‌های خود را درک کنید تا بتوانید احساس‌های دیگران را هم درک کنید".

نگرانی همدلانه، که ارتباط تنگاتنگی با همدلی احساسی دارد، نه تنها شما را قادر می‌سازد احساس دیگران را حس کنید، بلکه موجب می‌شود آنچه را هم که از شما می‌خواهند درک کنید.

اگر آگاهانه سعی کنید به شیوهٔ دلسوزانه‌ای رفتار کنید ــ یعنی درون چشم‌های آدم‌ها نگاه کنید و به حالت‌های چهره‌شان توجه کنید (حتی وقتی که مخصوصاً نمی‌خواهید)، به‌مرور قدرت همدلی‌تان افزایش خواهد یافت.

تحقیقات نشان می‌دهد، با بالاتر رفتن رتبهٔ کاری افراد، توانایی‌شان به حفظ پیوندهایشان با دیگران پایین می‌آید.

ما به‌طورشهودی رنج و پریشانی انسانی دیگر را عین رنج و پریشانی خودمان تجربه می‌کنیم. اما موقع تصمیم‌گیری در مورد پاسخ دادن یا ندادن به نیازهای آن فرد، آگاهانه سبک و سنگین می‌کنیم که آسایش و راحتی او چقدر برایمان باارزش است.

هرچه حواس‌پرت‌تر باشیم و تمرکز کمتری داشته باشیم،‌ کمتر می‌توانیم اَشکال ظریف‌تر همدلی و دلسوزی را در خود بپرورانیم.‌

دلسوزی و اشتیاق به دانستنِ چرایی ماجرا. البته معنایش این نیست که بخشی از وجود آن‌ها سرخورده یا عصبی نیست ـ شاید هنوز نگران این مسأله هستند که اشتباه‌های کارمندشان چه بلایی سرشان خواهد آورد ـ ولی به‌نوعی قادرند قضاوت را به تأخیر بیندازند. و حتی ممکن است بتوانند از آن اتفاق برای دادن درس کوچکی به آن کارمند بهره بگیرند.