بریده‌هایی از کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

کارایی خطی نیست. ما می‌توانیم چهل ساعت در هفته به‌خوبی کار کنیم، ولی بیشتر از آن نه. بعد از چهل ساعت خسته می‌شویم و مرتکب اشتباه خواهیم شد، در این شرایط به زمانی اضافه نیاز داریم تا اشتباهات به‌بارآمده را جبران کنیم.

یافته‌های تازه‌تر از عکس‌برداری‌های مغزی نشان داده است که افرادی که قدرت را در اختیار دارند کمتر پذیرای نظرات دیگران هستند.

زمان طرف ماست، اگر بدانیم چطور صرفش کنیم.

غایت زندگی انسانی زندگیِ عاری از اشتباه و اصطکاک نیست، بلکه زندگی‌ای است که از دیگران غنی شده و دیگران را غنی کند. به همین صورت هدف یک کسب‌وکار یا سازمان برجسته نه ازبین‌بردن خطاها بلکه ایجاد رابطه‌ای با جهان است که تجدیدپذیر باشد، چراکه در این رابطهٔ دوسویه هرچه بیشتر بدهد بیشتر رشد می‌کند

یازده ساعت کار یا بیشتر باعث دوبرابرشدن خطر افسردگی می‌شود. آن‌هایی که در هفته ۵۵ ساعت یا بیشتر کار می‌کنند در میان‌سالی دچار ضایعه‌های شناختی می‌شوند. عملکرد آن‌ها در حوزهٔ ادبیات، استدلال، پردازش اطلاعات، حل مسئله، خلاقیت، و واکنش ضعیف‌تر می‌شود. این صدمات مزمن شناختی می‌تواند باعث زوال عقل یا مرگ زودرس شود.

باید یاد بگیرید که تفکرات خود را داشته باشید و درعین‌حال باید با دیگران فکر کنید. حرف خود را بی‌پروا زدن مهم است، اما افراد باید یاد بگیرند که ساکت باشند و گوش کنند.

رهبران می‌دانند که زمانی موفق خواهند شد که دیگران را موفق کنند

هیچ‌کس به‌اندازهٔ افرادی که در یک سازمان کار می‌کنند به آن سازمان متعهد نیست. آن‌ها هر روز چیزهایی را به چشم می‌بینند که می‌شد بهتر انجام شود، یا اصلاً انجام نشود.

در همهٔ عمرِ کاری‌ام به‌چشم دیده‌ام که شرکت‌ها به‌طور مداوم خود را دوباره ساختاربندی، مهندسی و سازمان‌دهی می‌کنند، به این امید که انرژی و ایده‌های کارکنانشان را آزاد کنند. این روند همیشه با حذف افرادی همراه است که به‌اصطلاح «آدم‌های بی‌مصرف» نامیده می‌شوند. اما آیا آن‌ها از ابتدا بی‌مصرف بودند؟ آیا شرکت‌ها افراد بی‌مصرف را استخدام می‌کنند؟ البته که نه. کمبود زمان، توجه، و دغدغه باعث شده علاقه و استعدادی که در ابتدا داشته‌اند از بین برود.

افراد آشفته نمی‌توانند فکر کنند که این یعنی نمی‌توانند تفکرات مستقل خود را داشته باشند. این افراد پیروان و حرف‌شنوهای خوبی خواهند شد، اما هیچ‌وقت رهبران فوق‌العاده‌ای نخواهند شد.

- چه کسی باید از تصمیمات ما سود ببرد؟ چگونه؟ - برای اینکه از تصمیماتمان مطمئن‌تر باشیم باید چه چیزهای دیگری بدانیم؟ - چه کسانی تحت تأثیر این تصمیم هستند؛ چه کسانی کمترین قدرت را برای تأثیرگذاری روی آن دارند؟ - چه مقدار از این تصمیم را باید امروز بگیریم؟ - چرا این موضوع اهمیت دارد؟ چه چیزی از آن است که اهمیت دارد؟ - اگر منابع نامحدود داشتیم (زمان، پول، افراد) چه می‌کردیم؟ اگر هیچ‌کدام از این‌ها را نداشتیم چه می‌کردیم؟ - تمام دلایلی که گویای درست‌بودن این تصمیم است چیست؟ تمام دلایلی که گویای اشتباه‌بودن این تصمیم است چیست؟

غایت زندگی انسانی زندگیِ عاری از اشتباه و اصطکاک نیست، بلکه زندگی‌ای است که از دیگران غنی شده و دیگران را غنی کند.

مهارت و دانش مهم است، اما سلسله‌مراتب سد راه می‌شود.

همهٔ شرکت‌ها با بحران مواجه می‌شوند، لحظاتی که شیوهٔ کارشان دیگر مناسب و کارآمد به نظر نمی‌رسد. اکثر شرکت‌ها به یکی از این دو راه عکس‌العمل نشان می‌دهند: یا خودِ مدیرعامل، معمولاً به‌تنهایی یا در کنار معدودی از زیردست‌های مورد اعتماد، ساختار و نگرشی کاملاً جدید را نسبت به سلسله‌مراتب عریض و طویلی که قبلاً وجود داشته مشخص می‌کند؛ یا مشاورانی از بیرون به کار گرفته می‌شوند تا راه‌حلی را مشخص کنند، به این امید که بی‌طرفی (یا بی‌اطلاعی) آن‌ها تفکری جدید را به مشکلات قدیمی ارزانی کند. در هر دو سناریو، بارِ سنگین امیدها و انتظارات روی دوش چند فرد مشخص می‌افتد و آن‌ها نیز معمولاً شکست می‌خورند. اما هیچ‌کس به‌اندازهٔ افرادی که در یک سازمان کار می‌کنند به آن سازمان متعهد نیست. آن‌ها هر روز چیزهایی را به چشم می‌بینند که می‌شد بهتر انجام شود، یا اصلاً انجام نشود

شود. پیام دمینگ بسیار ساده بود: هیچ‌کس نباید برای مسئولیت‌پذیربودن اجازه بگیرد.

سلسله‌مراتب‌ها گسست‌هایی را به وجود می‌آورد که باعث می‌شود افراد دربارهٔ شیوهٔ ارتباط سردرگم و نامطمئن شوند. یک سو مدیران را داریم، که با بار مسئولیت قدرت روی دوششان احساس تنهایی، جداافتادگی، و انزوا می‌کنند؛ از آن سو افرادی را داریم که پر از ایده‌ها، دانش، بینش، و انرژی هستند. آن‌ها منتظرند، منتظر اجازه، منتظر علامتی که نشان دهد می‌توانند محکم بایستند، اقدام کنند، و به پیش بتازند. آن‌ها به من می‌گویند: ما مطمئن نیستیم که باید کاری انجام دهیم یا نه. هیچ‌کس از ما نخواسته. ما رهبر نیستیم. این کار ما نیست...

هرچه قدرتِ بیشتری به افراد اطرافت بدهی، احتمالش بیشتر است که ایده‌ای درخشان مطرح کنند یا خطری را در همان مراحل اولیه مشخص کنند.

احساس می‌کرد که نمی‌تواند کمک بخواهد. مگر نه اینکه رهبران خودشان باید همه چیز را بدانند؟ نگاهی که او به خودش داشت (که به‌عنوان رهبر او باید همه‌چیزدان باشد) بار سنگینی را روی دوشش گذاشته بود، باری که نمی‌توانست به‌تنهایی جابه‌جایش کند.

قدرت افراد را تغییر می‌دهد.

واردشدن مقام و منصب به کار می‌تواند اکتشافات را از ریل خود خارج کند.