بریده‌هایی از کتاب قدرت خلق کسب و کار نوپا

در مجله‌ها و روزنامه‌ها، در فیلم‌های پرفروش، و در سایت‌های بی‌شمار، این وِرد کارآفرینان موفق را می‌شنویم که: با عزم جزم، ذکاوت، زمان‌بندی عالی و ـ از همه مهم‌تر، محصول عالی ـ تو هم می‌توانی به شهرت و ثروت دست یابی. یک صنعت افسانه‌سازی وجود دارد که سخت تلاش می‌کند چنین داستانی را به ما بفروشد، ولی من به این باور رسیده‌ام که این داستان از اساس دروغ است، و حاصل غرض‌ورزی و توجیه بعد از جنایت است!

یادت باشد، برنامه‌ریزی ابزاری است که فقط در یک محیط باثبات و در طولانی‌مدت جواب می‌دهد ـ ولی آیا کسی از میان ما هست که احساس کند امروزِ دنیای پیرامونمان باثبات‌تر از دیروزش است؟

آن زمان، به خیال خودمان، داشتیم همه چیز را درست انجام می‌دادیم: ما محصولی عالی، تیمی درجه‌ی یک، تکنولوژی حیرت‌انگیز، و ایده‌ی درست در زمان درست را داشتیم ـ و واقعاً هم داشتیم به کشف بزرگی می‌رسیدیم. ما به دنبال روشی بودیم تا دانشجویان بتوانند پروفایل‌های آنلاین برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات‌شان با کارفرماها بسازند. ایده‌ی امیدوارکننده‌ای بود، اما از همان روز اول محکوم به شکست بودیم، چون راه و رسمِ درست تبدیل کردن یک ایده به شرکتی بزرگ و موفق را بلد نبودیم!

«موفقیت، ارائه‌ی ویژگی نیست؛ موفقیت، یافتن راه‌حلِ مشکل مشتری است.»

کارآفرینی نوعی مدیریت است...

بهره‌رویِ حقیقی استارت‌آپ هم همین است: فهمیدن اصولیِ چیزهای درستی که باید بسازی.

در مجله‌ها و روزنامه‌ها، در فیلم‌های پرفروش، و در سایت‌های بی‌شمار، این وِرد کارآفرینان موفق را می‌شنویم که: با عزم جزم، ذکاوت، زمان‌بندی عالی و ـ از همه مهم‌تر، محصول عالی ـ تو هم می‌توانی به شهرت و ثروت دست یابی. یک صنعت افسانه‌سازی وجود دارد که سخت تلاش می‌کند چنین داستانی را به ما بفروشد، ولی من به این باور رسیده‌ام که این داستان از اساس دروغ است، و حاصل غرض‌ورزی و توجیه بعد از جنایت است!

تنها مسیرِ پایدار یک شرکت به‌سوی رشد اقتصادیِ بلندمدت، راه‌اندازی یک «کارخانه‌ی نوآوری» است که از تکنیک‌های استارت‌آپ ناب استفاده می‌کند تا پیوسته نوآوری‌های ویران‌ساز خلق کند.

خیلی از کسب‌وکارهای نوپا برنامه‌شان این است که یک بِرَند عالی بسازند، و کمینه محصول پذیرفتنی می‌تواند موجب به خطر افتادن این روند شود. از آن سو، معمولاً کارآفرینانی که در شرکت‌های جاافتاده مشغول به کار هستند، اغلب با این ترس محدود می‌شوند که مبادا برند تثبیت‌شده‌ی شرکت را خراب کنند. در هر دوی این موارد، یک راه‌حل ساده وجود دارد: کمینه محصول پذیرفتنی را تحت یک برند متفاوت به بازار عرضه کن.

پیشنهاد من مستقیماً از اصول این فصل گرفته شده بود، این‌که: «سازمان حمایت از مشتری» را به چشم یک آزمایش ببینند، ارکان برنامه‌اش را که فرضیه  و نه واقعیت ـ هستند شناسایی کنند، و راه‌هایی را برای آزمودنشان بیابند. با استفاده از این بینش‌ها، می‌توانستیم یک کمینه محصول پذیرفتنی بسازیم، و به این ترتیب سازمان را مدت‌ها قبل از راه‌اندازی رسمی ـ در مقیاس کوچک ـ راه‌اندازی کنیم.

این حلقه‌ی بازخوردِ «ساختن ـ اندازه‌گیری ـ یادگیری» قلب مدل استارت‌آپ ناب است

«خدمات لباسشویی دهکده» دست به مجموعه‌هایی از آزمایش‌ها زد تا فرضیه‌های کاری خود را آزمایش کند. «خدمات لباسشویی دهکده»، برای اولین آزمایشش، ماشین لباسشویی ساده‌ای را پشت وانتی در گوشه‌ی یکی از خیابان‌های بنگلور سوار کرد. این آزمایش کمتر از ۸۰۰۰ دلار هزینه برد، و هدفش صرفاً اثبات این فرضیه بود که مردم لباس‌هایشان را برای شستن می‌آورند و پول می‌دهند تا تمیز شود. آن کارآفرینان لباس‌ها را داخل وانت نمی‌شستند (وانت بیشتر برای بازاریابی و نمایش بود)، بلکه به جای دیگری می‌بردند و می‌شستند و در انتهای روز به مشتری‌هایشان برمی‌گرداندند.

عرضه‌ی یک نمونه‌ی اولیه‌ی کم‌کیفیت، مطالبه‌ی پول از روز اول از مشتری، و استفاده از هدف‌گذاریِ درآمدیِ پایین به‌عنوان راهی برای مسئولیت‌پذیری. این‌ها تکنیک‌های مفیدی هستند، ولی اصل موضوع نیستند! استثناءهای خیلی زیادی وجود دارد. برای مثال هر نوع مشتری، نمونه‌ی اولیه‌ی کم‌کیفیت را قبول نمی‌کند.

بزرگ‌ترین ترسِ اکثر کارآفرینان این نیست که معلوم شود چشم‌اندازشان اشتباه بوده؛ از این ترسناک‌تر این فکر است که چشم‌اندازشان اشتباه انگاشته شود، قبل از این‌که فرصت کند خودش را اثبات کند!

اگر کاهش هزینه‌ها منجر به کُندی حلقه‌ی بازخورد شود، فقط به آن کسب‌وکار نوپا کمک کرده آهسته‌تر بمیرد!

برای خلاقیتِ بالقوه‌ی انسان هیچ چیزی نابودکننده‌تر از تصمیم نابجای ادامه دادن نیست. شرکت‌هایی که نتوانند برپایه‌ی بازخوردهایشان از بازار به سمت مسیر جدیدی چرخش کنند، ممکن است در سرزمین مردگانِ زنده گیر بیفتند، یعنی نه به قدر کافی رشد کنند و نه بمیرند؛ آن‌ها منابع و تلاش کارمندان و سایر ذی‌نفعان را مصرف می‌کنند، ولی به جلو پیش نمی‌روند!

یکی از چالش‌های اساسی کسب‌وکارهای نوپا ترس از این مسئله است که نکند کسی متوجه ایده‌شان، شرکتشان یا محصولشان بشود، چه برسد به یک رقیب! برای رها شدن از شر این وسوسه‌ی فکری، اغلب به کارآفرینانی که از مسئله‌ی لو رفتن ایده‌هایشان هراس دارند تمرین زیر را می‌دهم. به آن‌ها می‌گویم: یکی از ایده‌هایت را انتخاب کن (یکی که کمتر چشمت را گرفته)، سپس اسم مدیر محصولِ شرکت جاافتاده‌ای را پیدا کن که ممکن است این ایده در نظرش جالب بیاید، و بعد سعی کن آن شرکت ایده‌ی تو را بدزدد! مثلاً بهشان تلفن کن، یادداشت برایشان بفرست ـ خلاصه هر راهی که می‌توانی برای انجامش امتحان کن! واقعیتی که خواهی فهمید این است که اکثر مدیران در بیشتر شرکت‌ها خودشان غرق در ایده‌های خوب هستند، و بنابراین نیازی به ایده‌ی تو ندارند! چالش آن‌ها اولویت‌بندی و اجرای آن ایده‌هاست، و همین چالش‌ها هستند که به کسب‌وکار نوپا امید زنده ماندن می‌دهند.

«به روال سنتی، مدیر محصول می‌گوید: ‹من این محصول را می‌خواهم›. در جواب مهندس می‌گوید: ‹آن را می‌سازم›. اما من، به جای این رویه، سعی می‌کنم تیمم را وادارم که اول به این چهار سؤال جواب بدهد: ۱. آیا خودِ مشتریان از آن مشکلی که شما سعی دارید حلش کنید، خبر دارند؟

سؤال‌های مناسب‌تر این‌ها هستند: «آیا باید این محصول را ساخت؟» و «آیا می‌توانیم با این مجموعه از محصولات و خدمات، کسب‌وکار پایداری بسازیم؟» برای پاسخ دادن به این سؤال‌ها، نیاز به روشی برای تقسیم کردن حساب‌شده‌ی یک طرح کسب‌وکار به بخش‌های سازنده‌اش، و آزمایش کردن تجربی هر بخش داریم.

این پدیده فکر شومی را در سر می‌اندازد: به تعویق انداختن جمع‌آوری داده، تا زمان اطمینان یافتن از موفقیت. البته، همان طور که خواهیم دید، چنین تأخیری تأثیرهای اسف‌باری مانند این‌ها دارد: تعداد کارهای بیهوده و تلف‌شده را زیاد می‌کند، بازخورد ضروری را کاهش می‌دهد، و به میزان چشمگیری این خطر را افزایش می‌دهد که کسب‌وکار نوپا چیزی را بسازد که هیچ کس نمی‌خواهد. با این حال،‌ عکس این کار ـ یعنی عرضه‌ی محصول به بازار و امید به کسبِ بهترین نتیجه ـ هم نقشه‌ی خوبی نیست، چون دنیای واقعی با کسی شوخی ندارد!