بریده‌هایی از کتاب صراحت تمام عیار

وقتی متوجه عملکرد ضعیف یکی از کارکنانتان می‌شوید، معمولاً هم‌رده‌هایش خیلی وقت پیش از دستش عاصی شده‌اند.

شغل شما به‌عنوان رئیس، تعیین حداقل‌های کیفی و ایستادن پای آن است. این کار ممکن است در کوتاه‌مدت ناخوشایند به نظر برسد، اما در بلندمدت پایین آوردن سطح کیفیت موردانتظار از این خشونت بدتر است.

راک‌استارها کسانی هستند که می‌توانید هر روز و هر سال روی دستاوردهای خوبشان حساب کنید. بهترین روش مدیریت راک‌استارها چیست؟ باید از آنها قدردانی کنید تا خوشحال بمانند. برای خیلی از رئیس‌ها، «قدردانی» معادل «ارتقا» ست. اما این کار در بیشتر مواقع اشتباه بزرگی است. ارتقا، معمولاً این افراد را در نقش‌هایی قرار می‌دهد که برایشان مناسب نیست یا علاقه‌ای به آن ندارند.

همان‌گونه که جاه‌طلبی چیزی از شأن آدم کم نمی‌کند، ماندن چندین‌ساله در یک شغل هم اصلاً عار نیست. همهٔ ما به مقادیری از رشد و ثبات در زندگی و در تیممان نیاز داریم.

مدیرها معمولاً بیشتر برای کسانی وقت می‌گذارند که درحال دست و پا زدن هستند. اما این کار جفا درحق موفق‌هاست و برای کل تیم هم خوب نیست. رسیدن از عالی به عالیِ فوق‌العاده خیلی برای همه الهام‌بخش‌تر است تا رسیدن از بد به متوسط. ضمن اینکه وقتی روبه‌شکست‌ها عملکرد استثنایی واقعی را به‌چشم ببینند، درک روشن‌تری از کارِ خوب خواهند داشت.

هر دقیقه‌ای که با اعضای پربازده تیمتان می‌گذرانید، خیلی بیشتر روی دستاوردهای تیم اثر دارد تا دقایقی که صرف آدم‌های روبه‌شکست می‌کنید. اگر این افراد را نادیده بگیرید، در یک کلام، اصلاً مدیریت نمی‌کنید.

شغل شما فراهم کردن هدف نیست، بلکه باید هریک از کارکنان مستقیمتان را آن‌قدر خوب بشناسید که روش هریک برای معنادار کردن کار خودش را درک کنید.

یکی از رهبران اپل به من گوشزد کرد که هر تیمی در کنار رشد، به ثبات هم نیاز دارد. اگر همه ارتقای بعدی را نشانه گرفته باشند، هیچ‌چیز خوب پیش نمی‌رود. او به کسانی که دستاوردهای فوق‌العاده‌ای داشتند اما مسیر رشدشان شیب تدریجی داشت می‌گفت «راک‌استار»، زیرا مثل صخرهٔ جبل‌الطارق محکم پای تیم ایستاده بودند. این افراد عاشق کارشان بودند و آن را در بهترین سطح هم انجام می‌دادند، اما علاقه‌ای به گرفتنِ جای مدیرشان یا استیو جابز شدن نداشتند. از وضعیت فعلی‌شان راضی بودند. به کسانی که مسیر رشدشان شیبِ بیشتری داشت –آنهایی که اگر در طول یک سال کارشان عوض نمی‌شد دیوانه می‌شدند– می‌گفت «سوپراستار». اینها منشأ رشد تیم بودند. او تأکید داشت که تیم باید هر دو نوع نیرو را داشته باشد.

در اپل، درست مثل گوگل، گوش دادن و تلاش برای فهمیدن، خیلی بیشتر از امرونهی به آدم‌ها به تحقق دستاوردهای مطلوب رئیس‌ها کمک می‌کرد. بیشتر باید بحث می‌کردی تا امر کنی؛ بیشتر باید آدم‌ها را ترغیب به تصمیم‌گیری می‌کردی تا اینکه خودت تصمیم بگیری؛ بیشتر باید افراد را قانع می‌کردی تا اینکه بخواهی دستور بدهی؛ یاد گرفتن مهم‌تر بود تا بلد بودن.

برای ایجاد فرهنگ صراحت تمام‌عیار، باید با درخواست از دیگران برای نقد خود شروع کنید؛ به چند دلیل: اول، بهتر از این نمی‌شود نشان داد که خودتان هم می‌دانید گاهی اشتباه می‌کنید و وقتی اشتباه می‌کنید دلتان می‌خواهد بدانید؛ دلتان می‌خواهد به چالش کشیده شوید. دوم، چیزهای زیادی خواهید آموخت. بعید است کسی دقیق‌تر از کارکنانتان شما را موشکافی کند.

با گرفتن بازخورد شروع کنید نه با خیرات کردن آن. بعد هم که واقعاً شروع به ارائهٔ بازخورد کردید، با تحسین شروع کنید، نه انتقاد. وقتی هم به سراغ انتقاد رفتید، حواستان به مرز خطرناک بین صراحت تمام‌عیار و تهاجم گزنده باشد.

وقتی می‌خواهید کسی را تحسین کنید آن‌قدر بررسی کنید تا درست بفهمید چه کسی چه کار کرده است و چرا کارش فوق‌العاده بوده است. تحسین را هم مثل انتقاد، کامل و مشخص بیان کنید. همهٔ جزئیات را بررسی کنید.

بیشتر آدم‌ها ترجیح می‌دهند برای یک «عوضی کاربلد» کار کنند تا برای یک آدم «دلپذیر بی‌کفایت».

آندره ایگودالا، بازیکن تیم بسکتبال گلدن استیت واریرز، توضیح می‌دهد چرا برای رسیدن به موفقیت، باید کسانی را که با هم کار می‌کنید به چالش بکشید. او می‌گوید رمز موفقیت، گوشزد کردن کاستی‌های بازیکنان فوق‌العاده است، حتی درست بعد از بردن بازی.

طبق یک قانون سرانگشتیِ خوب در رابطه‌ها، هر روز باید سه چیز بی‌اهمیت را نگفته باقی بگذارید.

پرسیدم «کار من درست کردن یک شرکت درست‌وحسابی است یا پرستاری از احساسات آدم‌ها؟» لسلی که از مدیران سابق مایکروسافت است و اصلاً با کسی شوخی ندارد، از کوره دررفت و گفت: «اسم این کار پرستاری نیست. اسمش مدیریت است و شغل تو همین است!»

سرمایه‌داری مدیریت‌محور پدیدهٔ نسبتاً جدیدی است و فلاسفهٔ قدیمی اشاره‌ای به این پیوند انسانی نکرده‌اند. بااینکه امروزه تقریباً هرکسی به‌نحوی رئیسی دارد، اما در فلسفه، ادبیات، سینما و جاهای دیگری که به واکاوی رابطه‌های حاکم بر زندگی می‌پردازیم، به اندازهٔ کافی به ماهیت این رابطه پرداخته نشده است.

یاد گرفتن مهم‌تر بود تا بلد بودن

در آن لحظه آن‌قدر گرم تلاش برای آسیب نرساندن به احساسات طرف مقابلید که از بیان حرفی که دانستنش برایشان در بلندمدت بهتر است غفلت می‌کنید.

همین اتفاق در همدلی ویرانگر هم می‌افتد؛ در آن لحظه آن‌قدر گرم تلاش برای آسیب نرساندن به احساسات طرف مقابلید که از بیان حرفی که دانستنش برایشان در بلندمدت بهتر است غفلت می‌کنید.