بریده‌هایی از کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد

تعریفِ مقدماتیِ مزیتِ رقابتی، سرراست است. در صورتی که شما بتوانید با هزینه‌ای کمتر نسبت به آنچه رقیبان‌تان می‌توانند، تولید کنید، یا در صورتی که بتوانید ارزشِ درک‌شدهٔ بیشتری نسبت به رقیبان‌تان، به مشتری بدهید و یا ترکیبی از این دو، در آن صورت شما دارای یک مزیتِ رقابتی هستید.

مقدار زیادی از کار استراتژی، تلاش برای درک این نکته است که چه‌چیزی در حال روی دادن است.

استراتژی، فرزندِ کمبودِ منابع است و داشتن استراتژی به‌جای اینکه به معنای آرمان‌های مبهم باشد، انتخابِ یک مسیر و صرف‌نظر نمودن از بقیهٔ مسیرهاست.

اولین مزیت ذاتی استراتژی خوب، به این خاطر بروز می‌یابد که سایرِ سازمان‌ها اغلب فاقدِ استراتژیِ خوب هستند و نیز به این خاطر که آنها انتظار هم ندارند که شما استراتژیِ خوبی داشته باشید. استراتژیِ خوب دارای انسجام، اقدامات هماهنگ‌کننده، سیاست‌ها و منابعی است که بتوان با آنها به نتایجِ مهمی رسید. بسیاری از سازمان‌ها اغلب اوقات فاقدِ چنین چیزی هستند. در عوض آنها اهداف و ابتکاراتِ مختلفی دارند که تنها نمادی از پیشرفت هستند و هیچ رویکردِ منسجمی برای انجام آن پیشرفت ندارند مگر «بیشتر هزینه کردن و سخت‌تر کوشیدن.»

استراتژیِ خوب دارای انسجام، اقدامات هماهنگ‌کننده، سیاست‌ها و منابعی است که بتوان با آنها به نتایجِ مهمی رسید. بسیاری از سازمان‌ها اغلب اوقات فاقدِ چنین چیزی هستند. در عوض آنها اهداف و ابتکاراتِ مختلفی دارند که تنها نمادی از پیشرفت هستند و هیچ رویکردِ منسجمی برای انجام آن پیشرفت ندارند مگر «بیشتر هزینه کردن و سخت‌تر کوشیدن.»

واژهٔ «استراتژی» در عوض باید به معنای پاسخی منسجم به چالشی مهم باشد. استراتژی، بر خلاف تصمیم یا هدفی خوداتکا، مجموعه‌ای است منسجم از تحلیل‌ها، مفاهیم، سیاست‌ها، استدلال‌ها و اقداماتی که به چالشی سنگین پاسخ می‌دهند.

که استراتژی‌های خوب، معمولاً «راهکارهای گوشه‌ای» هستند. یعنی آنها بر تمرکز بر سازش تأکید می‌کنند. آنها بر یک جنبه از این موقعیت تمرکز می‌کنند و تلاش نمی‌کنند که همه‌چیز برای همه‌کس باشند.

نابهنجاری‌ها در طبیعت نیستند، بلکه در ذهن مشاهده‌گرِ تیزبین رخ می‌دهند و از طریق مقایسهٔ بین واقعیت‌ها و انتظاراتِ تصحیح‌شده نمایان می‌گردند.

نابهنجاری‌ها در طبیعت نیستند، بلکه در ذهن مشاهده‌گرِ تیزبین رخ می‌دهند و از طریق مقایسهٔ بین واقعیت‌ها و انتظاراتِ تصحیح‌شده نمایان می‌گردند.

اگر یک محصولِ «من هم همین‌طور» داشته باشید، آنگاه شما نیز خریداران تکه‌تکهٔ خرده‌فروش را ترجیح می‌دهید. از سوی دیگر، در صورتی که محصول بهتری داشته باشید، خریدار قدرتمندی همچون دل می‌تواند به شما کمک کند تا پرتوهای امید را ببینید.

اینرسیِ واسطه زمانی از میان می‌رود که سازمان به این نتیجه برسد که تطبیق با شرایطِ تغییریافته مهم‌تر از چسبیدن به جریاناتِ قدیمیِ سود می‌باشد.

اولین گام در راهِ شکستن اینرسیِ فرهنگِ سازمانی، ساده‌سازی است. این کار کمک می‌کند تا روال‌ها و فرآیندهای پیچیده و داد و ستدهای مخفی میان واحدهایی که اتلاف و ناکارامدی را پنهان می‌نمایند، از میان بروند.

درسی که به‌سختی از این ماجرا آموختم، این بود که اگر شایستگی‌های مهمی که در حال حاضر تظاهر به داشتنشان می‌کنیم، وجود نداشته باشند و توسعهٔ آنها توسطِ فرهنگی دیربنا سد شده باشد، آنگاه یک استراتژیِ خوبِ محصول-بازار بیهوده خواهد بود. اهدافِ به‌ظاهر هوشمندانه‌ای که برای ساختن‌شان کمک کرده بودم، غیرعملی بودند.

آنتروپی در علوم، میزان بی‌نظمیِ یک سیستم فیزیکی را اندازه می‌گیرد و دومین قانون ترمودینامیک نیز چنین بیان می‌کند که آنتروپی در یک سیستم فیزیکی منفرد، همواره افزایش می‌یابد. به‌طور مشابه، سازمان‌هایی که با مدیریتِ ضعیف اداره می‌شوند، تمایل به سازمان‌یافتگی و تمرکزِ کمتری دارند. حتی اگر هیچ تغییری در استراتژی یا رقابت رخ ندهد، آنتروپی باعث می‌شود که کار مداوم بر روی حفظ هدف، شکل و روش‌های یک سازمان برای رهبران ضروری باشد.

اینرسی در عالم کسب‌وکار به عدم تمایل یا ناتوانی یک سازمان برای تطبیق یافتن با شرایطِ متغیر محیطی گفته می‌شود.

برای رسانه‌های خبری می‌توان سه بُعدِ اساسی تمایز را قائل شد: قلمرو (جهانی، ملی، منطقه‌ای، محلی)، تکرار (ساعتی، روزانه و به همین ترتیب) و عُمق (عنوان، گزارشی ورای خبر و تحلیلِ عمیقِ متخصص).

اولین راهنما، گذار یک صنعت را تعیین می‌کند که «افزایش هزینه‌های ثابت» باعثِ آن گذار می‌گردد. دومین راهنما، گذاری را توضیح می‌دهد که توسط «مقررات‌زدایی» ایجاد می‌گردد. سومین راهنما بر «تعصباتِ قابلِ پیش‌بینی» در پیش‌بینی‌ها تأکید می‌کند. چهارمین راهنما، نیاز به ارزیابیِ مناسب «پاسخِ بازیگران صنعت» به تغییر را نشان می‌دهد. پنجمین راهنما نیز مفهوم «حالتِ جاذب» است.

اصلِ اساسی این است که بهبودها از امتحان مجددِ جزئیاتِ چگونگیِ انجام کار ناشی می‌شوند و نه فقط کنترلِ هزینه‌ها یا پرداختِ پاداش.

ثروت زمانی افزایش می‌یابد که مزیتِ رقابتی افزایش یابد یا زمانی که تقاضا برای منابعِ اساسیِ آن افزایش یابد. افزایشِ ارزش به استراتژی‌ای نیاز دارد که در حداقل یکی از چهار مورد متفاوت زیر پیشرفت نماید: عمق بخشیدن به مزیت‌ها، توسعهٔ حیطهٔ مزیت‌ها، ایجادِ تقاضای بیشتر برای محصولات یا خدماتِ دارای مزیت، یا تقویتِ مکانیزم‌های مجزاکننده‌ای که راهِ تکرار و تقلیدِ راحت را بر روی رقبا می‌بندند.

وقتی شخص دیگری صحبت می‌کند، گاهی کمتر و گاهی بیشتر از آنچه منظورِ اوست، می‌شنوید. کمتر، به این خاطر که هیچ‌کدام از ما نمی‌توانیم تمامیِ درک و فهم خود را بیان نماییم. بیشتر، به این خاطر که آنچه دیگری می‌گوید، مرتباً با دانسته‌ها و نادانسته‌های خودِ شما در هم آمیخته و اثراتِ متقابل بر یکدیگر دارند.