بریده‌هایی از کتاب عاشک کافه: خوب، دشمن عالی!

یکی از مهم‌ترین نظریه‌هایی که در فیزیک مطرح است و ظاهراً ارتباطی هم به علم مدیرت دارد، نظریه وابستگی عوامل است، تاثیر بزرگنمایی یک عامل بر عامل دیگر. در بخش مفاهیم چرخه رشد، یکی از مهم‌ترین نظریه‌ها، همین اصل وابستگی عوامل است. هر بخش از سیستم، بخش‌های دیگر را تقویت می‌کند تا در نهایت به یک واحد یگانه برسند که بسیار نیرومندتر از مجموع بخش‌هاست. در واقع تاثیر یک واحد بر یک واحد دیگر وقتی نتیجه‌اش زایش واحدی جدید باشد، تاثیرش چندین برابر بیش از جمع آن دو واحد است. این زایش تنها از طریق انسجام و طول چند نسل اتفاق می‌افتد

دستاوردهای مایوس‌کننده باعث از بین رفتن تدریجی سرمایه‌های شرکت می‌شود. در این مرحله از افول، مدیران شرکت دست به هر کاری برای نجات از ورشکستگی می‌زنند. آنها به دنبال مسیرهای جدید، برنامه‌های جدید، اقدامات کوتاه‌مدت و موقتی و برنامه‌هایی مثل خرید دیگر شرکت‌ها یا ادغام با دیگران را در دستور کار قرار می‌دهند. و دور باطل سرعت می‌گیرد، اما مسیر جدید و برنامه‌های جدید باعث می‌شود دوباره شاهد واکنش‌های غیرهوشمندانه و بدون توجه به واقعیات باشیم و خب بعد از این هم پیداست که باید منتظر دستاوردهای مایوس‌کننده و ادامه چرخه نابودی باشیم

«واکنش، بدون درک واقعیت‌ها در شرکت‌ها، دستاوردهای مایوس‌کننده‌ای به همراه دارد».

مهم‌ترین اصل در کنترل بحران‌ها در مسیر چرخه رشد و مهار آفت‌های احتمالی، استفاده از روش‌هایی است که با آنها بتوان بر فشارهای کوتاه مدت رقبا، بورس و بازار مصرف، چیره شد. شرکت آزمایشگاهی ابوت، روش جالبی برای این کار داشت ...

عالی شدن تدریجی است و هرگز آنی و ناگهانی شرکتی عالی نشده. هیچ برنامه معجزه‌آسایی، هیچ خلاقیت بی‌نظیری، هیچ نوع عملکرد غیر قابل پیش‌بینی یا هیچ خوش‌شانسی خودبه‌خودی، به تنهایی در کار نبوده است.

هشتاد درصد از مدیران شرکت‌های عالی، به هیچ وجه به تکنولوژی به عنوان یکی از پنج عامل اصلی و مهمی که در جهش آنان تاثیرگذار بوده، نگاه نمی‌کنند. آنها افراد نظم‌گرایی هستند که افکار و عملکرد دقیقی دارند. اگر فن‌آوری خاصی در چارچوب محورهای فکری و برنامه‌های آنان قرار نگیرد، در آن صورت از تمام فریبندگی تکنولوژی چشم‌پوشی می‌کنند و مدام دچار ترس عقب ماندن از رقبا نیستند و با تسلط و تعادل تصمیم می‌گیرند.

شرکت‌های عالی دوران جهش خود را هرگز با به‌کارگیری جدیدترین فن‌آوری‌ها آغاز نکرده بودند، به این دلیل ساده که نمی‌دانستند کدام تکنولوژی به کارشان می‌آید. اولویت آنها برای انتخاب فن‌آوری، فقط ارتباط آن با اصول سه‌گانه مدیریت خارپشتی بود. در انگاره خارپشتی سنجیده می‌شود که آیا تکنولوژی که انتخاب شده با سه محور مورد نظرشان یعنی سه راس مثلث طلایی -زمینه کاری که شرکت علاقمند به کار در آن حوزه است، مزیت اقتصادی طرح مورد نظر و زمینه‌ای که شرکت در آن بخش می‌تواند بهترین عملکرد را داشته باشد- فصل مشترکی دارد یا خیر؟

«ابتدا فرهنگی با محتوای آزادی و مسئولیت را در چارچوبی مشخص تعریف کنید. بعد از آن افرادی را در این چارچوب فرهنگی به کار بگیرید که خود دارای نظم و قاعده باشند. آنها برای انجام مسئولیت‌های خود، حداکثر تلاش‌شان را می‌کنند و جزئی‌ترین مسائل را هم رعایت خواهند کرد. به یاد داشته باشید که فرهنگ مبتنی بر نظم را با ظلم کردن و رفتار استبدادی اشتباه نگیرید و آخر اینکه به‌گونه‌ای با ثبات و مستحکم به خارپشت‌ها وفادار باشید، بر فصل مشترک سه محور آن -زمینه‌ای که به شدت به آن علاقمند هستید، بعد از آن عامل حرکت موتور اقتصادی و در آخر زمینه‌ای که می‌توان در آن بهترین عملکرد را داشت- نظارت سختگیرانه داشته باشید. در این راستا فهرستی از اموری که «باید متوقف شوند» را تهیه کنید و به طور منظم تمام کارهای نامربوط را حذف کنید».

حقیقت این است که تشریفات اداری برای سرپوش گذاشتن بر بی‌لیاقتی‌هاست. اگر بتوانید افراد شایسته را وارد سازمان خود کنید، مشکل هرج‌ومرج و بی‌نظمی تا حد زیادی از بین می‌رود. خیلی از شرکت‌ها قوانین خشک اداری را به منظور کنترل کردن افراد ناشایست درون سازمان وضع می‌کنند، که با این کار باعث می‌شوند افراد شایسته سازمان را ترک کنند، این‌طوری در نهایت تعداد افراد نالایق افزایش می‌یابد و به این ترتیب نیاز به قوانین خشک اداری برای جبران نالایقی و فقدان نظم افزایش می‌یابد که در اثراین کار باز افراد شایسته بیشتری سازمان را ترک می‌کنند.

«خب نتیجه‌اش قابل پیش‌بینی است. اگر چه آیین‌نامه‌ها، آشفتگی‌هایی که در مسیر رشد با آنها مواجهید را مهار می‌کنند و از میان هرج ومرجی که اتفاق افتاده بود نظم به وجود می‌آورند، اما در همین مسیر روحیه کارآفرینی و ابتکار عمل هم از بین می‌رود. یعنی همان روحیه‌ای که باعث شد شرکت شما از زیان خارج شود و به سوددهی برسد».

واقعیت طلایی این است که موفقیت از نوع کارآفرینانه آن، مستلزم خلاقیت، درک صحیح واقعیات و گرفتن تصمیمات جسورانه است

«اگر شما از محل فعالیت‌هایی که هرگز در آنها بهترین نیستید، درآمد خوبی کسب کنید، در نهایت خواهید توانست یک شرکت خوب بسازید نه شرکتی عالی. از طرفی اگر در یک زمینه کاری، بهترین مزیت‌ها را داشته باشید اما فاقد اشتیاق درونی نسبت به کاری که انجام می‌دهید باشید، هرگز در سطح عالی ماندگار نخواهید شد. و بالاخره این‌که، ممکن است به کاری علاقه زیادی داشته باشید، اما نتوانید در آن کار بهترین باشید یا انجام آن کار صرفه اقتصادی نداشته باشد، شاید از انجام آن کار لذت ببرید، اما نخواهید توانست نتایج عالی بدست آورید».

مدیر ارشد این شرکت‌ها، در واقع رئیس خارپشت‌ها، مدام در پی پاسخ این سه پرسش است: اول اینکه در چه کاری می‌تواند بهترین باشد؟ در واقع آنها پی انجام کاری هستند که به خاطرش به دنیا آمده‌اند. پرسش دیگر اینکه مزیت و وجه تمایز آنها در مقایسه با رقبا چیست؟ و سوم این پرسش که به چه زمینه کاری علاقه و دلبستگی دارند؟

«اما در عوض طرف مقابل یعنی شرکت‌های خوب همیشه در دام‌چاله راهبردهای پیچیده افتاده‌اند. خوب بودن، مانعی بزرگی است سر راه عالی شدن‌شان».

ببین، نکته‌ای که برای ما در مقایسه راهبردها بین دو گروه بسیار جالب بود، سادگی حیرت‌آور راهبرد شرکت‌های عالی بود.

ماکسول، شرکت فانی مای را تبدیل به سازمانی کرده بود که پرسش «چه کسی» را بر پرسش «چه چیزی» برتری داده بود. آنها ابتدا به گزینش و انتخاب افراد شایسته توجه می‌کردند و بعد روی آرمان، راهبرد، تاکتیک، ساختار سازمانی و فن‌آوری و این چیزها متمرکز می‌شدند

کالینز بارها از ما خواست در مسیر ارزیابی عملکرد شرکت‌ها، به نقش مدیران ارشد توجه چندانی نکنیم تا بتوانیم از این باور مرسوم که همه محاسن و معایب یک شرکت را به مدیران ارشد آن نسیت می‌دهند، فاصله بگیریم. اما در ادامه مسیر متوجه خصوصیاتی در مدیران شدیم که عادی نبود و ما هم نمی‌توانستیم آنها را نادیده بگیریم. بعدتر متوجه شدیم مدیران شرکت‌های برجسته و عالی، تقریباً خصوصیاتی مشابه دارند

داشتن رویکرد صادراتی یک تفکر و یک بینش اقتصادی است. درک اهمیت صادرات باید در ذهن تک‌تک کارگران و مدیران شرکت نهادینه می‌شد. باید باور می‌کردیم مشتری صادراتی، ضامن حیات شرکت است. اما پیدا بود راه زیادی داشتیم تا به این اعتقاد برسیم و طبق آن برنامه‌ریزی و عمل کنیم.

یادم است آن روز خیلی سعی کردم برای اعضای جلسه روشن کنم که مشکل اصلی، بین‌المللی نبودن شرکت است -ما بلد نبودیم مطابق استانداردهای بین‌المللی رفتار کنیم-

دورِ موفقیت در این جور شرکت‌ها حاصل خوب چفت شدن سه بخش به هم پیوسته است که مثل یک چرخ‌دنده با هم ارتباط دارند. کارکنان منضبط، فکر منضبط و دست آخر اقدام منضبط. هر برنامه و طرحی که وارد این چرخه شود با کمترین تنش و بیشترین بهره‌وری، به عالی‌ترین شکل ممکنش اجرایی خواهد شد و سازمان‌هایی که این چرخه را دارند، عالی عمل می‌کنند. در این شرکت‌ها خوب بودن، دشمن عالی شدن است