بریده‌هایی از کتاب استعداد نافرمانی و شکستن قوانین کار و زندگی

نافرمان‌ها می‌دانند که دیدگاه‌های مختلف می‌تواند ما را از فرضیات بیهوده دور کرده و به‌سمت تفکر عمیق‌تر و قدرتمندتری سوق دهد.

بازکشف تجربهٔ بی‌تجربه‌ها، راهی است برای خنثی‌سازی احساس گمراه‌کنندهٔ دانایی.

وقتی به تبحّر و خبرگی می‌رسیم، دیگر خیلی سخت است آن دورانی را به یاد بیاوریم که ناشی و بی‌تجربه بودیم.

بیشتر ما از تضاد می‌ترسیم و این قابل‌فهم است. تضادها، احساسات منفی را برمی‌انگیزند و باعث می‌شوند احساس آسیب‌پذیری بکنیم. اما بیان سازندهٔ آن‌ها به ما کمک می‌کند تا امکانات جدید را کشف کنیم. راه‌حل‌های شگفت‌انگیزی پیدا کنیم و در مورد خودمان و دیگران، بینش فوق‌العاده‌ای به‌دست آوریم.

در فرآیند خلاقیت، برای ظهور ایده‌های خوب باید تنش و تضاد را پذیرفت. احساس تعارض باعث کشف ایده‌های جدید می‌شود. به‌عنوان مثال، نشان داده شده که وقتی یک داستان کوتاه ابزوردمی‌خوانیم، احساس گم‌گشتگی و تضادذهنی، باعث افزایش تمایل به یادگیری اطلاعات جدید می‌شود. انسان‌هایی که تضاد را تجربه کرده‌اند در مقایسه با آن‌هایی که همیاری بیشتری را در محیط لمس کرده‌اند، می‌توانند راه‌حل‌های بهتری را در موقعیت‌های سخت ارائه کنند. همچنین، وقتی اعضای یک تیم، تضاد را تجربه می‌کنند، با دقت به کشف راه چاره‌ای می‌پردازند که آن‌ها را به‌سمت بینش جدیدی هدایت کند.

ادوین کتمال، یکی از بنیانگذارن استودیوی انیمیشن پیکسار که در حال حاضر ریاست استودیو را به عهده دارد، به‌خاطر موفقیت پیکسار از استخدام‌های جدید هراس داشت. نگرانی او این بود که نیروهای جدید، شیوه‌های موجود را به چالش نکشند. او برای ابراز نگرانی‌اش طی جلسات معارفهٔ کارکنان جدید، مثال‌هایی از انتخاب‌های بد شرکت در گذشته مطرح می‌کند. او بر این واقعیت ساده اما نادیده گرفته شده تأکید می‌کند که همهٔ ما مرتکب اشتباه می‌شویم و پیکسار هم کامل نیست. صراحت فوق‌العادهٔ او به نیروی کار جدید، این اجازه را می‌دهد که کنجکاو باشند.

هرچه حس کنجکاوی در محل کار افزایش یابد، پاسخ‌های بهتری به‌دست خواهد آمد. خارج از جلسات شرکت هم، مدیران می‌توانند بر اهمیت کنجکاوی به شکل‌های دیگری تأکید کنند.

ما همگی از نظر میزان کنجکاوی ذاتی‌مان با هم فرق داریم. اما کنجکاوی ذاتی ما هر چقدر باشد، در محل کار می‌تواند تقویت شود. اگر مدیران پی‌گیرتر و کنجکاوتر باشند، می‌توانند باعث ترویج حس کنجکاوی در بین کارکنان شرکت شوند. کنجکاو بودن به قهرمان نیاز دارد و باید از بالا شروع شود. در نشست‌های طوفان فکری، یا جلسات رایج در شرکت‌ها، مدیران با طرح "چرا؟" یا "چه می‌شود اگر؟" می‌توانند حس کنجکاوی را نهادینه کنند.

به زندگی نگاه کن سرتاسر راز است و جادو. هری هودینی

متخصصان فروش که بر اجرا تمرکز داشتند، عملکرد بدتری نسبت به آن‌هایی داشتند که هدف‌شان یادگیری بود.

زمانی که کار را با هدف یادگیری انجام دهیم ــ نظیر افزایش تبحر، کسب مهارت‌های تازه، تسلط بر موقعیت‌های جدید ــ نسبت به زمانی که نتیجه‌محور هستیم، عملکرد بهتری خواهیم داشت. وقتی انگیزهٔ ما یادگیری باشد تا اجرا، آزمون‌ها را بهتر جواب می‌دهیم و نمره‌های بهتری می‌گیریم.

اگر بتوانیم ترس از باخت را کنار بگذاریم، شانس برنده‌شدن را نصیب خودمان می‌کنیم. اما در عوض، درست وقتی تغییر به مصلحت ماست، ترس ما را به عقب می‌راند و به سوگیری وضع موجود زنجیرمان می‌کند.

در تحقیقی مشابه مطالعهٔ میدانی که در مورد کارمندان و تطابق انجام داده بودم، از گروه زیادی از دانشجویان کالج و دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی خواستم چند هفته رفتارشان را با زندگی شخصی خارج از محیط کار، منطبق یا نامنطبق کنند. نتایج نشان داد، رفتارهای نامنطبق، در زندگی شخصی همهٔ دانشجوهایی که رفتاری این‌چنین داشتند، سودمند بود. رفتارهای نامنطبقی نظیر ابراز اولویت‌ها در محافل اجتماعی به‌جای همراه شدن با نظر اکثریت، میزان شادمانی آنان را در تعاملات روزانه افزایش داد. جالب اینکه، شرکت‌کنندگان در تحقیق، دقیقاً مخالف این را پیش‌بینی کرده بودند.

حس کنجکاوی حتی در حد یک درجه (برای مثال از مقیاس ۵ به ۶)، موجب ۳۴ درصد افزایش بهره‌وری شده بود.

کنجکاوی راهی است برای نافرمانی در دنیا. نافرمان‌ها با ترسهایشان می‌جنگند. آن‌ها حس شرمندگی به‌خاطر کمک خواستن از دیگران را کنار گذاشته‌اند و مشتاقانه نشان می‌دهند که به کمک‌شان نیاز دارند. ممکن است هراس‌انگیز باشد، اما همه‌جور فایده‌ای دارد.

پژوهش‌ها نشان داده که اوج کنجکاوی مربوط به سنین چهار، پنج سالگی است. خودآگاهی همراه با سن افزایش می‌یابد. آن موقع است که می‌خواهیم نشان دهیم همه چیز را می‌دانیم. اما نافرمان‌ها یاد می‌گیرند که به این کنجکاوی بچه‌گانه بچسبند. آن‌ها هیچ‌وقت از "چرا؟" دست نمی‌کشند.

صحبت از شکست‌ها در کلاس درس هم می‌تواند برای دانشجویان، الهام‌بخش باشد. تحقیقات نشان داده، این گونه بحث‌ها باعث می‌شود دانشجویان نمره‌های بالاتری کسب کنند. برای مثال، وقتی راجع‌به نابغه‌ای مثل اینشتین صحبت می‌کنیم، جزئیات ارزشمندی برای گفتن وجود دارد: وقتی بچه بود، پدرش برای تأمین معاش همسر و فرزندانش تقلا می‌کرد. از جایی به‌جای دیگر به دنبال کار نقل مکان می‌کردند. مدام مجبور بودند مدرسه‌اش را عوض‌کنند که برای آلبرت خیلی سخت بود. اما او نه‌تنها سرخورده نمی‌شد، بلکه سعی می‌کرد از همه جلو بیفتد. فقط موفقیت منبع الهام نیست. گاهی درست برعکس است.

هرچه قدرت واقعی‌تر یا مشهودتر باشد: راحت‌تر خطر می‌کنیم. احساسات و دیدگاه‌هایمان را با قدرت بیشتری بیان می‌کنیم. براساس تمایلات و انگیزه‌های طبیعی‌مان رفتار می‌کنیم و در نادیده گرفتن فشارهای وضعی موفق‌تریم.

برای شروع، دست از حرف زدن بردارید و عمل کنید.

بچه در ده‌ماهگی وقتی مردان و زنان را می‌بیند شروع به تداعی کلیشه‌ای آن‌ها با اشیایی مثل روسری یا چکش می‌کند، که نماد جنس خاصی هستند. از اینجا می‌فهمیم که حتی اطفال هم می‌توانند تفکر کلیشه‌ای اولیه داشته باشند. حدود سه‌سالگی، بچه‌ها تفاوت جنسیت را در ارتباط با وسایل بزرگسالان (دامن، بلوز، کراوات)، اسباب بازی، وظایف، ظاهر فیزیکی و حتی فعالیت‌های آنان درک می‌کنند. در همان سن تداعی انتزاعی مرتبط با جنسیت را هم تشخیص می‌دهند (مثلاً نرمی برای زنان و زبری برای مردان). وقتی محققان در مورد تداعی خودجوش بچه‌ها، دختر یا پسر، تحقیق می‌کنند، الگوی ثابتی را درمی‌یابند. طبق این الگو، بچه‌ها از سن پیش‌دبستانی تا کلاس پنجم، دخترها را به‌عنوان موجوداتی لطیف و نازنین می‌شناسند که دامن و پیراهن می‌پوشند و با عروسک بازی می‌کنند و پسرها را موجودات زمخت مو کوتاهی می‌دانند که دنبال شرّ به پا کردن و شلوغی هستند.