بریده‌هایی از کتاب شجاعانه رهبری کن

رهبرانی که از منظر متابعت کار می‌خواهند، مدام دچار احساس ناامیدی و ناخشنودی می‌شوند و تیم‌ها احساس می‌کنند زیر ذره‌بین قرار دارند.

ما می‌خواهیم افراد در تعهدمان به هدف و رسالت سازمان شریک باشند. از آنها متابعت کردن نمی‌خواهیم، چون می‌ترسند مبادا قوانین و مقررات را رعایت نکنند. این برای همهٔ ما فرساینده و غیرقابل تحمل است

رهبران شجاع به‌جای صدور دستورهای سیاه و سفید بی‌روح، خود را مسئول می‌دانند که به‌کار ساختار و مفهوم ببخشند و وظایف کوچک محول را به هدفی بزرگ‌تر گره بزنند.

هرقدر افراد کمتر متوجه باشند که سختکوشی آنها چقدر برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر ارزشمند است، کمتر مشارکت می‌کنند

«مُچ کارکنانتان را در حال انجام کارِ درست بگیرید.» این بسیار مؤثرتر از انگشت گذاشتن روی رفتارهای غلط است.

دست و بال اعضای تیم‌تان را دقیقآ جاهایی بند کنید که فوری راه بیفتند ــ معمولا همان جاهایی که به‌خصوص آماده‌اند تا ارزش بیافرینند

دست و بال اعضای تیم‌تان را دقیقآ جاهایی بند کنید که فوری راه بیفتند ــ معمولا همان جاهایی که به‌خصوص آماده‌اند تا ارزش بیافرینند

وقتی افراد ندانند که کجاها قوی هستند و کجاها برای سازمان یا واحد خود چه ارزشی می‌آفرینند، به‌زور سعی می‌کنند ارزشمند بودن خود را به دیگران ثابت کنند. و حالا نوع خوب آن هم نه، نوعی که تحملش سخت است، زیرا خود

«براساس این باور که هر فرد قدرت دارد تفاوت ایجاد کند ــ مسئله‌ای که با مهارت‌های جدید، دانش، آگاهی و اعتمادبه‌نفس می‌تواند چند برابر شود.»

قدرت نسبت به زبان ساده‌تر، یعنی به همهٔ افراد تیم‌تان نمایندگی بدهید و ظرفیت منحصربه‌فرد هر یک از آنان را به‌رسمیت بشناسید،

وقتی افراد ندانند که کجاها قوی هستند و کجاها برای سازمان یا واحد خود چه ارزشی می‌آفرینند، به‌زور سعی می‌کنند ارزشمند بودن خود را به دیگران ثابت کنند. و حالا نوع خوب آن هم نه، نوعی که تحملش سخت است، زیرا خود را نخود هر آشی می‌کنیم ــ حتی در جاهایی که هیچ سررشته نداریم یا نیازی به وجودمان نیست ــ تا ثابت کنیم ما هم آدمیم.

زمانی که ارزش خود را ندانیم، غالبآ به شیوه‌هایی بی‌ثمر درمورد مهم بودنمان مبالغه می‌کنیم و آگاهانه یا ناآگاهانه می‌خواهیم جلب توجه کنیم. می‌خواهیم دیگران تأیید کنند که مهم هستیم.

قدرتِ درون که بنا به تعریف عبارت است از توانایی تشخیص تفاوت‌ها و احترام گذاشتن به دیگران، که در شالودهٔ استوار احساس ارزشمند بودن و خودشناسی ریشه دارد.

هر فرد قدرت دارد تفاوت ایجاد کند ــ مسئله‌ای که با مهارت‌های جدید، دانش، آگاهی و اعتمادبه‌نفس می‌تواند چند برابر شود

قدرت نسبت به زبان ساده‌تر، یعنی به همهٔ افراد تیم‌تان نمایندگی بدهید و ظرفیت منحصربه‌فرد هر یک از آنان را به‌رسمیت بشناسید،

در فرهنگ ما، غالبآ از «توانمندسازی» افراد سخن می‌گوییم، اما این مفهوم گنگ و تعریف آن دشوار است.

. سلسله‌مراتب می‌تواند کارساز باشد، مگر زمانی که کادر رهبری از قدرت علیه دیگران استفاده کند ــ یعنی، تصمیماتش به نفع اقلیت باشد و اکثریت را سرکوب کند. احتمالا موذیانه‌ترین مسئله در پویایی قدرت مافوق، افراد ضعیفی هستند که تا دری به تخته می‌خورد و در جایگاه قدرت قرار می‌گیرند، همان رفتار را تکرار می‌کنند

زندگی سازمانی، به‌استثنای چند مورد انگشت‌شمار، ذاتآ سلسله‌مراتبی است. افرادی که در رأس قرار می‌گیرند بیشترین قدرت را در دست دارند و به دلیل نزدیکی به قدرت مطلق (مدیرعامل، بنیانگذار یا هیئت‌مدیره)، هرقدر جایگاه‌تان بالاتر باشد احتمال بیشتری دارد که به جلسات پشت درهای بسته و محافل خصوصی که مهم‌ترین تصمیمات در آنجا اتخاذ یا به بحث و تبادل‌نظر گذاشته می‌شود، دسترسی داشته باشید.

عاملی که قدرت را خطرناک می‌کند، نحوهٔ استفاده از آن است.

آنهایی به حساب می‌آیند که قدم جلو بگذارند، خودی نشان دهند و مشارکت کنند؛ سیاهی لشکر بودن ملعون است.