بریده‌هایی از کتاب بده و بستان؛ رویکردی انقلابی به موفقیت

اگرچه دیوید هورنیک مشکلات و سختی‌ها را می‌شناسد، اما معتقد است کار کردن مثل یک بخشنده نیروی محرکه و عامل اصلی موفقیتش در حوزهٔ سرمایه‌گذاری خطرپذیر است.

گر از شما بپرسم که حدس می‌زنید چه کسانی در پایان کار سر از قعر نردبان موفقیت درمی‌آورند چه جوابی می‌دهید؟ گیرنده‌ها، بخشنده‌ها یا برابری‌طلب‌ها؟ به لحاظ حرفه‌ای هر سه سبک رابطهٔ متقابل مزایا و معایب خاص خود را دارند. اما یک سبک وجود دارد که هزینه‌برتر از دو تای دیگر است. براساس داستان دیوید هورنیک، احتمالاً پیش‌بینی می‌کنید که بخشنده‌ها به بدترین نتایج دست می‌یابند. شاید حق با شما باشد. تحقیقات نشان می‌دهند که بخشنده‌ها در قعر نردبان موفقیت قرار می‌گیرند. در طیف وسیعی از مشاغل مهم، بخشنده‌ها دست پایین را دارند: آن‌ها باعث پیشرفت دیگران می‌شوند، اما موفقیت خود را در این فرایند قربانی می‌کنند.

دیوید هورنیک به سخت‌ترین شکل ممکن درسش را یاد گرفت: آدم‌های خوب دیرتر از بقیه به خط پایان می‌رسند. آیا واقعا این‌طور است؟

این سوگیری مسئولیت گفته می‌شود: یعنی بزرگنمایی کارهای خودمان در مقایسه با کارهای دیگران. این اشتباهی است که گیرنده‌ها مخصوصاً نسبت به آن آسیب‌پذیر هستند، و این تا حدی تحت تأثیر میل دیده شدن و نشان دادن خود به شکلی مثبت، قرار دارد.

رفتار جمعی یعنی اهداف و مأموریت گروه را در اولویت قرار دهیم و همان اندازه که برای خود دغدغه و نگرانی داریم برای دیگران نیز داشته باشیم. جف اشبی، یکی از فرمانده‌های شاتل فضایی ناسا، که بیش از چهارصد بار حول کرهٔ زمین چرخیده است، می‌گوید که «رفتار جمعی یعنی خودخواه نبودن، سخاوتمند بودن و اولویت دادن به تیم در مقایسه با خود؛ چیزی که بیش از هر چیز دیگری به ما کمک می‌کند که در فضا موفق شویم.» جان کاننگیتر، که هدایت دانشکده ملی رهبری در فضای باز را برعهده دارد، می‌افزاید که رفتار جمعی یک بازی حاصل جمع‌صفر نیست: چون وقتی که تمام تلاشتان را می‌کنید، خودتان بیشتر به دست می‌آورید.

وقتی که ابتدا فکر می‌کردیم لینکلن و هورنیک باخته‌اند، هنوز به اندازه کافی زمان سپری نشده بود. زمان زیادی طول می‌کشد که بخشنده‌ها بتوانند حسن‌نیت و اعتماد دیگران را جلب کنند، اما سرانجام به اعتبار زیادی دست می‌یابند و روابطی با دیگران برقرار می‌کنند که موفقیتشان را ارتقاء می‌دهد. در واقع، خواهید دید که در حوزه فروش و دانشکده پزشکی، مزیت بخشنده‌ها به مرور زمان افزایش می‌یابد. در درازمدت، بخشندگی می‌تواند به همان اندازه که خطرناک است، قدرتمند باشد

عقل سلیم می‌گوید افراد بسیار موفق سه ویژگی مشترک دارند: انگیزه، توانایی و فرصت. اگر می‌خواهیم موفق شویم، باید ترکیبی از سخت‌کوشی، استعداد و خوش‌شانسی داشته باشیم

بهتر است قبل از این که بگیرید، ببخشید.

اسکندر می‌گوید: «اگه می‌خواین مخاطبتون رو درگیر کنین، اگه واقعاً می‌خواین که توجهش رو جلب کنین، باید دنیایی رو که اون‌ها توش زندگی می‌کنن بشناسین، باید موزیکی که گوش می‌کنن بلد باشین، باید فیلم‌هایی که می‌بینن بشناسین. برای خیلی از این دانشجوها، حسابداری مثل عصب‌کشی دندونه. اما وقتی که می‌بینن من از خواننده‌هایی مثل آشر یا سیلو گرین براشون آواز می‌خونم، به خودشون می‌گن: «آیا این پیرمرد چاق سفیدمو همونی که من فکر می‌کنم رو گفت؟» و اینجاست که با اون‌ها ارتباط برقرار کرده‌این.»

رید هافمن، موسس لینکداین، می‌نویسد: «حتی وقتی که افراد نیت خوبی دارند، معمولاً ارزش بیشتری برای فعالیت‌های خود و ارزش کمتری برای فعالیت‌های دیگران قائل‌اند.»

تحقیقات نشان می‌دهند که دو شیوه اساسی برای تأثیر گذاشتن وجود دارد: تسلط و اعتبار.

برخی افراد، وقتی لطفی به کسی می‌کنند، همیشه به دنبال فرصتی هستند تا آن را پس بگیرند. و برخی این‌طور نیستند، اما آن‌ها هم به این موضوع واقف‌اند، با این حال به آن به چشم یک دِین و قرض نگاه می‌کنند. اما برخی حتی به عنوان قرض هم به آن نگاه نمی‌کنند. آن‌ها همچون درخت تاکی هستند که بدون هیچ چشم‌داشتی انگور می‌دهند... بعد از کمک به دیگران... آنها به سادگی سراغ کار دیگری می‌روند... ما باید این‌گونه باشیم. مارکوس اورلیوس، امپراتور روم

» اگرچه بسیاری از بخشنده‌های موفق از پیش‌فرض اعتماد به نیات دیگران شروع می‌کنند، آن‌ها همچنین با دقت محیطشان را زیر نظر می‌گیرند تا گیرندهای بالقوه را شناسایی کنند، همیشه آماده‌اند تا از درک احساسات گیرنده به تحلیل افکار گیرنده تغییر جهت دهند و از موضعِ خود را بخشیدن بدون قیدوشرط به رویکرد حساب‌شده‌تر این‌به‌آن‌در تغییر یابند و وقتی که بخشنده‌های موفق به سمت تسلیم‌شدن متمایل می‌شوند، خودشان را آماده می‌کنند تا از تعهداتشان برای دفاع از عزیزانشان استفاده کنند.

نواک متوجه شد که تناوب بین بخشیدن و برابری‌طلبی می‌تواند سودمندتر باشد. در این‌به‌آن‌درِ سخاوتمندانه، قانون این است: «هرگز خوبی را فراموش نکن، اما هر از گاهی می‌توانی یک بدی را فراموش کنی» شما با همکاری شروع می‌کنید و به همکاری ادامه می‌دهید تا این که همکارتان شروع می‌کند به رقابت. وقتی که همکارتان رقابت می‌کند، به جای این که همیشه با رقابت کردن پاسخ دهید، سراغ این‌به‌آن‌درِ سخاوتمندانه می روید که یعنی رقابت‌کردن در دوسوم موارد و نشان دادن واکنش مثبت به یکی از سه اشتباه طرف مقابل.

تحقیقات گسترده نشان می‌دهند افرادی که وقت و دانش خود را به‌طورمرتب برای کمک به همکارانشان عرضه می‌کنند در نهایت در حوزه‌های کاری خود، از بانک گرفته تا شرکت‌های ساخت‌وساز، بیشتر رشد می‌کنند و بالا می‌روند.

وقتی که وقت، انرژی، دانش، یا منابع‌مان را برای کمک به دیگران می‌بخشیم، در واقع سعی می‌کنیم این باور را حفظ کنیم که آن‌ها ارزش کمک ما را داشته‌اند.

با انتقال برتری و سلطه، گوینده‌های مقتدر کارمندان خلاق خود را از مشارکت دلسرد می‌کردند. وقتی که افراد از ارتباط مقتدرانه استفاده می‌کنند دیگران فکر می‌کنند که آنها، به بهای فدا شدن دستاوردهای گروهی، مایل‌اند خودشان به تنهایی به موفقیت و قدرت برسند.

«در ترغیب مستقیم، مخاطب مدام از این حقیقت مطلع است که او توسط دیگری متقاعد شده است. وقتی که خودترغیبی رخ می‌دهد، افراد متقاعد می‌شوند که انگیزه تغییر از درونشان رخ داده است.»

روان‌شناسی به نام آنجلا داکوورث به این می‌گوید سرسختی: یعنی داشتن اشتیاق و پشتکار برای رسیدن به اهداف بلندمدت. تحقیق او نشان می‌دهد که مهم‌تر از هوش و استعداد، افراد سرسخت - به کمک علاقه، تمرکز و انگیزه‌شان – می‌توانند به عملکرد بالایی دست پیدا کنند.

در دهه ۱۹۶۰، روان‌شناسی به نام ریموند کتل تئوری سرمایه‌گذاری هوش را مطرح کرد. او می‌گفت که علاقه چیزی است که افراد را وادار به صرف زمان و انرژی‌شان در به‌دست آوردن مهارت‌ها و پایه‌های علمی خاص می‌کند. امروزه، ما شواهد خوبی داریم که نشان می‌دهند علاقه مقدم بر استعداد است. معلوم شده است که انگیزه دلیل ایجاد استعداد در افراد است.