بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

همیشه حس می‌کنم هر یادداشتی که می‌دیم باید به گیرنده‌ش یه انگیزه‌ای بده، مثل این‌که "چطور این بچه رو وادار کنم مشقش رو دوباره انجام بده؟" ما هم باید مثل یه معلم رفتار کنیم.

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند.

قبول دارم که هیچ بخشی از زندگی یک نفر از بقیه‌ی آن جدا نیست؛

عموماً دریافته‌ام کسانی که انرژی‌شان را کاملاً صرف فکرکردن به یک رویکرد می‌کنند و اصرار دارند که هنوز برای عمل‌کردن زود است، به همان اندازه‌ی کسانی که بلافاصله دست به کار می‌شوند، در اشتباه هستند.

مسئولیت پیداکردن و حل مشکلات باید به عهده‌ی تمامی کارکنان باشد؛ از مدیران ارشد تا پایین‌ترین رده‌ی کارگران خط تولید. به عقیده‌ی دمینگ اگر کسی در هر جایگاهی، مشکلی را در فرآیند تولید شناسایی کند، باید از او درخواست کرد ـ و انتظار داشت ـ که خط تولید را متوقف کند.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

بتوانم از خط سیر شرکت‌های‌شان چیزهایی یاد بگیرم. به‌تدریج الگویی خود را آشکار ساخت: یک نفر به ایده‌ی خلاقانه‌ای دست می‌یافت، سرمایه‌ای جذب می‌کرد، آدم‌های باهوش زیادی دورِ خودش جمع می‌کرد و محصولی تولید می‌کرد که همه‌ی نگاه‌ها را به‌سوی خود می‌کشاند. این موفقیتِ اولیه موفقیت‌های بیش‌تری به دنبال می‌آورد؛ بهترین مهندسان را به دام خود می‌کشاند و مشتری‌هایی را جذب می‌کرد که مسائل جالب و سطح‌بالایی برای حل‌کردن داشتند. با رشد این شرکت‌ها، نکات زیادی درباره‌ی رویکردهای دگرگون‌ساز آن‌ها نوشته می‌شد و هنگامی‌که مدیران عامل آن‌ها به‌طور اجتناب‌ناپذیری سر از روی جلد مجله‌ی فورچن درمی‌آوردند، از آن‌ها با عباراتی همچون «غول‌های دنیای جدید» یاد می‌شد.

همان‌طور که اندرو استنتن می‌گوید، «بین انتقاد و انتقادِ سازنده تفاوتی هست. با دومی آدم همزمان که داره انتقاد می‌کنه، مشغول ساختن هم هست. همزمان که داره خراب می‌کنه، قطعه‌های جدیدی رو از همون چیزایی که از هم جدا کرده، می‌سازه. این خودش یه نوع هنره.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود. این‌را خودم تجربه کرده‌ام.

ما فهمیدیم هدف‌مان صرفاً این نیست که استودیویی بسازیم و فیلم‌هایی بزرگ تولید کنیم، بلکه باید فرهنگ خلاقه‌ای بسازیم که از دل آن پرسش‌های جدیدی بیرون بیاید. پرسش‌هایی از این دست: اگر برای دستیابی به موفقیت عملکرد درستی در پیش گرفته بودیم، چطور می‌توانستیم مطمئن باشیم که می‌دانیم آن عملکرد درست دقیقاً شامل چه چیزهایی است؟ آیا می‌توانستیم آن‌ها را در پروژه‌ی بعدی‌مان هم اجرا کنیم؟ آیا تکرار موفقیت اساساً کار درستی بود؟ چند معضل بالقوه و خطرناک در کمین ما و دور از چشم‌مان بود که می‌توانست همه‌چیز را به‌هم بریزد؟ برای پیداکردن این معضلات پنهان چه کاری باید انجام می‌دادیم؟ چه اندازه از موفقیت‌مان را مدیون شانس بودیم؟ اگر همچنان مسیر موفقیت را ادامه می‌دادیم، ممکن بود بیش از اندازه مغرور شویم؟ آن‌قدر مغرور که به خودمان آسیب بزنیم و اگر چنین است، برای ازبین‌بردن اعتمادبه‌نفسِ بیش از اندازه چکار باید می‌کردیم؟ حالا که نه یک استارت‌آپِ در تقلا و کشمکش، بلکه شرکتِ موفقی شده بودیم، آمدن افراد جدید چه فضاهای جدیدی برای ما ایجاد می‌کرد؟

در شرکت تویوتا با آن‌که سازمانی با سلسله‌مراتب مشخص بود، اما فضای دموکراتیکی بر آن حاکم بود: برای برعهده‌گرفتن مسئولیت نیاز به اجازه‌گرفتن نیست.

داشتن یه فهرست محدود از مشکلات خیلی بهتر از داشتن این حس غیرمنطقیه که همه‌چیز مشکل داره.»

بااین‌حال شانس با ما بود یا حداقل جغرافیا با ما بود.

دانشکده‌ی ما درک می‌کردند که برای ساخت یک لابراتوار کارآمد باید متفکران مختلف را کنار هم جمع کنند و تشویق‌شان کنند که کار خودشان را انجام دهند. البته باید درصورت نیاز بازخورد هم ارائه می‌کردند، اما همچنین باید عقب می‌ایستادند و به ما اجازه کار می‌دادند. یک حس غریزی به من می‌گفت که چنین محیطی نایاب است و ارزشش را دارد که برای ساختش تلاش کنم.

در آن‌زمان نمی‌دانستم این رسالتی که برای خودم درنظر گرفته‌ام به چیزی خیلی بیش‌تر از تکنولوژی نیاز دارد. برای رسیدن به این هدف باید خلاق باشیم، ولی نه‌تنها از نظر فنی، بلکه حتا در نحوه‌ی همکاری‌مان با هم باید خلاقیت نشان دهیم.

دیدگاه من این بود که همه‌ی ما آن‌قدر با رسیدن به هدف فاصله داریم که احتکارکردن ایده‌ها فقط باعث می‌شود دیرتر به هدف برسیم

تنها راه اینه که باهوش‌تر شیم

تعریف یک انیمیشن فوق‌العاده این است که در آن هر کاراکتری که روی تصویر می‌آید، به شما بقبولاند که یک شخصیت زنده و متفکر است. چه یک تی‌رِکس باشد و چه یک سگ با بدن فنری و چه یک چراغ مطالعه

تنها در صورتی‌که نادانسته‌های خود را بپذیریم، می‌توانیم به یادگرفتن‌شان امیدوار باشیم.

مدیران باید از شدت کنترل‌ها بکاهند، نه این‌که بر آن بیفزایند. آن‌ها باید ریسک را بپذیرند؛ باید به کسانی که برای‌شان کار می‌کنند اعتماد داشته و در هموارکردن مسیرشان کوشا باشند؛‌ و همواره باید هر آن‌چه ترس می‌آفریند را مورد توجه قرار دهند و به آن بپردازند. علاوه بر این‌ها، رهبران موفق این حقیقت را می‌پذیرند که الگوهای‌شان ممکن است اشتباه یا غیرکامل باشد