بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

شغل من به‌عنوان مدیر، از دیدگاه خودم، این است که محیطی بارور بسازم، آن‌را سالم نگه دارم و مراقب چیزهایی باشم که تضعیفش می‌کند

باور من این است که رهبری خوب می‌تواند به انسان‌های خلاق کمک کند تا صرف‌نظر از کسب‌وکار خود، در مسیر پیشرفت قرار گیرند.

اعضای این گروه، که از یک زمانی به بعد، آن‌را فکراعتماد می‌نامیدیم، مشکل‌گشاهای ثابت‌شده‌ای بودند که به‌طرز شگفت‌انگیزی با هم کار می‌کردند تا صحنه‌هایی را که تأثیرگذار نبودند کالبدشکافی کنند

به ایده‌ای ساده ایمان داشتیم: اگر بتوانیم چیزی درست کنیم که خودمان از دیدنش لذت ببریم، دیگران هم تمایل خواهند داشت آن‌را ببینند.

آن‌چه پیکسار را متمایز می‌سازد این است که ما تصدیق می‌کنیم همواره مشکلاتی خواهیم داشت و بسیاری از آن‌ها هم از نگاه ما دور خواهد بود؛ این‌که ما سخت تلاش می‌کنیم تا این مشکلات را کشف کنیم، حتا اگر این کار به معنی ناراحت‌کردن خودمان باشد؛ و این‌که در زمان روبه‌روشدن با یک مشکل، تمامی توان خود را برای رفع آن به خدمت می‌گیریم.

بعد مسئله‌ی حلقه‌ها بود. در پیکسار کارگردان‌های ما هر چند ماه یک بار جمع می‌شوند تا حلقه‌هایی از فیلم‌شان را ـ نقاشی‌هایی به‌هم‌چسبیده، همراه با آن‌چه که موسیقی و اصوات موقت می‌نامیم –به نمایش بگذارند. حلقه‌های اولیه، تقریب خیلی زمختی از محصول نهایی هستند و هر چقدر هم که تیم سازنده‌ی آن‌ها خوب باشد، این نمونه‌های اولیه ناقص و درهم هستند. اما نگاه‌کردن به آن‌ها تنها راهی است که ببینیم چه چیزهایی نیاز به اصلاح دارند. نمی‌توان تیمی را بر اساس حلقه‌های اولیه سنجید. بااین‌حال امید این است که به‌مرور زمان حلقه‌ها بهتر شوند. در این مورد حلقه‌ها بهتر نمی‌شدند؛ ماه‌ها می‌گذشت، و حلقه‌ها هنوز از جهات مختلفی بد بودند. برخی از ما که مضطرب شده بودیم، نگرانی‌های‌مان را با جان و تیم خلاق داستان اسباب‌بازی اصلی در میان گذاشتیم. آن‌ها به ما توصیه کردند که فرصت بیش‌تری بدهیم، و به فرآیند اعتماد کنیم

یک سال پس از شروع تولید، نشانه‌های مشکل را کم‌کم دیدم. عمده‌ترین مسئله این بود که کارگردان‌ها رشته‌ی پیوسته‌ای از درخواست‌ها برای دیدار با جان داشتند، تلاش می‌کردند وارد تقویم ملاقات او شوند، تا مغز او را به کار گیرند. این نگران‌کننده بود. برای من این علامتی بود که کارگردان‌های داستان اسباب‌بازی ۲ هر چقدر هم بااستعداد بودند، اعتمادبه‌نفس کمی داشتند و نمی‌توانستند به‌صورت یک تیم کار کنند.

دو اصلِ خلاقیتِ تعیین‌کننده در پی فیلم داستان اسباب‌بازی ظهور کرد. این اصول به نوعی منترا برای ما تبدیل شدند، عباراتی که به آن‌ها پایبند شدیم و بی‌وقفه در جلسات تکرار می‌کردیم.

یک چیز ساده و شفاف بود: پیداکردن راهی برای ایجاد یک فرهنگ خلاقه‌ی پایدار ـ فرهنگی که فقط در ظاهر به اهمیت صداقت، ارتباط، اصالت و خودارزیابی تکیه نکند، بلکه در هر شرایطی هر چقدر هم سخت و دشوار به آن‌ها متعهد بماند ـ یک مأموریت کوتاه‌مدت و گذرا نبود. یک شغل تمام‌وقتِ هرروزه بود

این‌که افراد بتوانند اول مستقیماً با هم صحبت کنند و بعد با مدیرشان ماجرا را در میان بگذارند، بازدهی بیش‌تری دارد تا آن‌که مدام سعی شود همه‌چیز در نظم مشخص و از مسیر درست منتقل شود.

اما هنوز نمی‌دانستم دقیقاً چه چیزی اعضای تیم را آزرده کرده است. برای همین دست به کار شدم و تک‌به‌تک به دفتر همه سر زدم، صندلی‌ای پیش کشیدم، کنارشان نشستم و از آن‌ها درباره‌ی پیکسار و مشکلات و جنبه‌های مثبت‌ومنفی‌اش سؤال کردم. این مکالمه‌ها را عامدانه غیررسمی نگه داشتم. از هیچ‌کس نخواستم فهرستی از انتقادات و اعتراضاتش بنویسد. ذره‌ذره، با هر مکالمه‌ای که پیش می‌رفتم متوجه شدم چه چیزهایی ما را به این وضعیت کشانده است.

جنبه‌های مثبت روی جنبه‌های منفی سرپوش می‌گذاشت. متوجه شدم باید مراقب این وضعیت باشم: وقتی جنبه‌های مثبت و منفی یک کار همزمان وجود دارند، اتفاقی که کاملاً عادی است، افراد تمایلی ندارند به چیزهایی که آزارشان می‌دهد زیاد توجه کنند، چرا که می‌ترسند انگِ معترض به آن‌ها بخورد.

عواملی که موجب می‌شود آدم‌ها کارهای احمقانه‌ای بکنند، عوامل قدرتمندی هستند و اغلب هم نامرئی‌اند، حتا در بهترین محیط‌ها هم نفوذ می‌کنند.

به‌شدت تحت فشارم، دوره‌هایی که به توانایی‌هایم شک می‌کردم و از خودم می‌پرسیدم شاید بهتر است مدیریت با سبک نیرومندتر و سلطه‌گرانه را پیش بگیرم. من نسخه‌ای از سلسله‌مراتب خاص خودم را پیاده کرده بودم و مسئولیت‌ها را به مدیران زیردستم می‌سپردم، اما من هم بخشی از یک سلسله‌مراتب فرماندهی بزرگ‌تر در امپراطوری لوکاس‌فیلم بودم. یادم هست که شب‌ها با چه خستگی‌ای به خانه می‌رفتم و احساس می‌کردم تعادلم را روی گله‌ای اسب حفظ می‌کنم که فقط بعضی از آن‌ها اسب‌های اصیل هستند و بقیه اسب‌های وحشی هستند و چند اسب پاکوتاه هم داشتیم که به‌سختی پابه‌پای بقیه حرکت می‌کردند. حفظ تعادل هم برایم سخت بود، چه برسد به این‌که آن‌ها را در جهتی خاص برانم.

تعالی، کیفیت، و خوبی کلماتی‌اند که باید دیگران به ما نسبت دهند، نه این‌که ما آن‌ها را در مورد خودمان به کار ببریم.

ایجاد محدودیت می‌تواند واکنش‌های خلاقانه را تقویت کند. کارهای عالی می‌توانند از شرایط ناراحت‌کننده یا ظاهراً توجیه‌ناپذیر سر برآورند.

در مورد ایجاد قوانین زیاد احتیاط کنید. قوانین می‌توانند زندگی را برای مدیران راحت کنند، اما برای نودوپنج درصد از کسانی که به‌خوبی کار می‌کنند تحقیرآمیزاند. قوانین را برای کنترل پنج درصد دیگر ایجاد نکنید و به‌صورت فردی با کسی که رفتاری غیرمنطقی داشته برخورد کنید. این روش کارِ بیش‌تری می‌برد اما سالم‌تر است.

ساختارِ ارتباطی یک شرکت نباید ساختار سازمانی را منعکس کند. همه باید بتوانند با هم صحبت کنند.

آرزوی این‌که همه‌چیز به‌آرامی پیش برود هدف غلطی‌ست

بسیاری از مدیران احساس می‌کنند اگر قبل از دیگران متوجه مشکلات نشوند یا در جلسه‌ای غافل‌گیر شوند، نشانه‌ی بی‌احترامی‌ست. از این فکر بیرون بیایید.