بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

اصل دیگری که به آن متکی بودیم، «به فرآیند اعتماد کن» بود. این یکی را دوست داشتیم، چون قوت قلب زیادی می‌داد: درحالی‌که در هر اقدام خلاق پیچیده‌ای، به‌شکل اجتناب‌ناپذیری دشواری‌ها و قدم‌های اشتباه وجود دارد، می‌توانید اطمینان داشته باشید که «فرآیند» شما را با خود خواهد برد.

ما فهمیدیم هدف‌مان صرفاً این نیست که استودیویی بسازیم و فیلم‌هایی بزرگ تولید کنیم، بلکه باید فرهنگ خلاقه‌ای بسازیم که از دل آن پرسش‌های جدیدی بیرون بیاید. پرسش‌هایی از این دست: اگر برای دستیابی به موفقیت عملکرد درستی در پیش گرفته بودیم، چطور می‌توانستیم مطمئن باشیم که می‌دانیم آن عملکرد درست دقیقاً شامل چه چیزهایی است؟ آیا می‌توانستیم آن‌ها را در پروژه‌ی بعدی‌مان هم اجرا کنیم؟ آیا تکرار موفقیت اساساً کار درستی بود؟ چند معضل بالقوه و خطرناک در کمین ما و دور از چشم‌مان بود که می‌توانست همه‌چیز را به‌هم بریزد؟ برای پیداکردن این معضلات پنهان چه کاری باید انجام می‌دادیم؟ چه اندازه از موفقیت‌مان را مدیون شانس بودیم؟ اگر همچنان مسیر موفقیت را ادامه می‌دادیم، ممکن بود بیش از اندازه مغرور شویم؟ آن‌قدر مغرور که به خودمان آسیب بزنیم و اگر چنین است، برای ازبین‌بردن اعتمادبه‌نفسِ بیش از اندازه چکار باید می‌کردیم؟ حالا که نه یک استارت‌آپِ در تقلا و کشمکش، بلکه شرکتِ موفقی شده بودیم، آمدن افراد جدید چه فضاهای جدیدی برای ما ایجاد می‌کرد؟

از این به بعد هر کسی می‌تواند در هر جایگاه شغلی، هر زمانی با هر کسی که خواست صحبت کند و نگران توبیخ‌شدن نباشد. ارتباطات دیگر نباید سلسله‌مراتبی باشد. تبادل اطلاعات در شغل ما بسیار کلیدی و مهم است، اما اعتقاد دارم این ارتباط و تبادل نظر می‌تواند ـ و گاهی هم می‌باید ـ خارج از نظم مقرر اتفاق بیفتد، بی‌آن‌که کسی آزرده و ناراحت شود. این‌که افراد بتوانند اول مستقیماً با هم صحبت کنند و بعد با مدیرشان ماجرا را در میان بگذارند، بازدهی بیش‌تری دارد تا آن‌که مدام سعی شود همه‌چیز در نظم مشخص و از مسیر درست منتقل شود.

دست به کار شدم و تک‌به‌تک به دفتر همه سر زدم، صندلی‌ای پیش کشیدم، کنارشان نشستم و از آن‌ها درباره‌ی پیکسار و مشکلات و جنبه‌های مثبت‌ومنفی‌اش سؤال کردم. این مکالمه‌ها را عامدانه غیررسمی نگه داشتم.

شکست از او انسان بهتر، عاقل‌تر و مهربان‌تری ساخت.

از این دست کتاب‌ها زیاد مطالعه می‌کنم، چون سعی می‌کنم مدیر بهتر و تأثیرگذارتری باشم. بیش‌ترِ این کتاب‌ها تا آن‌جا که فهمیدم، با نوعی ساده‌انگاری نوشته می‌شوند که به نظرم بیش‌تر به خواننده ضرر می‌زنند، چون اطمینان‌خاطر بیهوده‌ای را ترویج می‌کنند. این کتاب‌ها پر از جملاتی شبیه «جرأت شکست‌خوردن داشته باشید» یا «از دیگران پیروی کنید تا دیگران هم از شما پیروی کنند» یا «تمرکز، تمرکز، تمرکز» هستند؛ این عبارت آخر اتفاقاً از آن توصیه‌هایی است که نباید به آن گوش کنید. وقتی این عبارت را به دیگران می‌گویید همه به نشانه‌ی تأیید سر تکان می‌دهند، انگار که حقیقت بزرگی را دریافته‌اند، اما درواقع نمی‌دانند که از توجه به مسئله‌ی بزرگ‌تر و مهم‌تری منحرف شده‌اند: این‌که از کجا بدانیم تمرکزمان باید صرف چه چیزی شود. این توصیه هیچ ایده‌ای به شما نمی‌دهد یا کمکی نمی‌کند که بفهمید سوژه‌ی تمرکز باید چه چیزی باشد یا انرژی خود را چطور باید صرف آن کنید. درنهایت به توصیه‌ای بی‌معنی تبدیل می‌شود. این شعارها به‌عنوان نتیجه‌گیری یا نوعی خرد به مخاطب ارائه می‌شود، یا حداقل فکر می‌کنم این‌طور است، اما هیچ‌کدام از این جملات، کلید حل مشکل من نبود. من می‌خواستم بدانم باید از کجا شروع کنم و تمرکزم باید صرف چه چیزی شود.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

با وجود تلاش‌هایی که صرف بهبود وجهه‌ی هنری کار می‌شود، اگر داستان درست باشد، بی‌نقص‌بودن بصری کار اهمیت زیادی ندارد.

جان شخصیت پرشوروشوقی داشت که باعث می‌شد بهترین جنبه‌ی شخصیت دیگران بروز پیدا کند.

واضح بود که ایده‌ی خوب مدیران به‌تنهایی کافی نبود و باید راهی برای به‌دست‌آوردن حمایت کسانی که باید از نتیجه‌ی ایده استفاده می‌کردند هم پیدا کنند.

در دوران تحصیل در مقطع کارشناسی‌ارشد، بی‌سروصدا هدفِ ساختن اولین فیلم بلند انیمیشن با کامپیوتر را برای خودم تعیین کردم و مدتِ بیست سال خستگی‌ناپذیر برای تحقق آن تلاش کردم.

بیست سال تمام از زندگی من با هدف ساخت اولین فیلم گرافیک کامپیوتری سپری شده بود. و حالا که این هدف محقق شده بود، احساس می‌کردم درونم خالی شده، حسی شبیه به سردرگمی داشتم. به‌عنوان مدیر احساس کمبود انگیزه پیدا کرده بودم.

هرچه تعداد کارمندان من بیش‌تر شد، مسئله‌ی مدیریت‌کردن آن‌ها برای من جدی‌تری می‌شد. من یک سیستم سازمانی هم‌سطح را انتخاب کردم. چیزی‌که در دانشگاه تجربه کرده بودم و از روی سادگی تصور می‌کردم که اگر ساختار سلسله‌مراتبی داشته باشیم و مدیرانی به من گزارش بدهند، وقتم صرف مدیریت آن‌ها می‌شود و وقت کافی برای کارکردن روی پروژه نخواهم داشت. این‌که این ساختار را انتخاب کردم و به همه گفتم که با هر سرعتی که می‌توانند، پروژه‌های خودشان را پیش‌ببرند، محدودیت‌هایی ایجاد کرده بود اما حقیقت این بود که بازگذاشتن دست آدم‌های باانگیزه باعث شد در یک دوره‌ی کوتاه، جهش‌های فنی بزرگی داشته باشیم.

«بعضی اوقات تو جلسه‌ها حس می‌کنم افراد فعال نیستن، حتا حاضر نیستن راجع‌به تغییرات صحبت کنن. پس سعی می‌کنم اونا رو گول بزنم. این‌طور می‌گم "اگه بخوایم این کار رو بکنیم، تغییر بزرگی محسوب می‌شه، ولی فقط به‌عنوان یه تمرین فکری، به نظرتون چی می‌شه اگه..." یا می‌گم "من نمی‌خوام اینو واقعاً پیشنهاد کنم، ولی فقط یه لحظه با من فرض کنین که..." اگه افراد فشارهای تولید رو تجسم کنن، درها رو به روی ایده‌های جدید می‌بندن، پس باید تظاهر کنیم که نمی‌خوایم واقعاً کاری بکنیم، فقط داریم حرف می‌زنیم، وقت‌گذرونی می‌کنیم. بعد اگه به ایده‌ی جدیدی بربخوریم که به‌وضوح عملی هست، افراد نسبت بهش مشتاق می‌شن و خوشحال‌تر می‌شن عملی‌اش کنن.»

بازخورد منفی می‌تواند جالب باشد، ولی شجاعت بسیار کم‌تری می‌خواهد تا این‌که از چیزی اثبات‌نشده حمایت کنید و به آن فضای لازم برای رشد بدهید.

نظریه‌ی این کتاب این است که موانع بسیاری بر سر راه خلاقیت وجود دارد، اما می‌توان فعالانه گام‌هایی را برای حفاظت از روندهای خلاقانه برداشت.

در بیش‌تر دوران پیکسار، من به‌عنوان رئیس پیکسار خدمت کرده بودم. آن‌جا را و تمام ارزش‌ها و اصولش را دوست داشتم. اما نمی‌توانستم انکار کنم که دستیابی به هدفی که زندگی حرفه‌ای‌ام را تعریف می‌کرد، در من احساسی از خلأ به وجود آورده بود. از خودم می‌پرسیدم، همه‌اش این بود؟ آیا وقت آن است که چالش جدیدی انتخاب کنم؟

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند. این‌جا یک اصل مهم وجود دارد که شاید بدیهی به نظر برسد، اما بااین‌حال ـ به تجربه‌ی من ـ اصلاً بدیهی نیست. یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

اصل اول، این بود که «داستان، سلطان است»