بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

می‌دانم که این حس می‌تواند خردکننده باشد. دلیلی دارد که نویسندگان درباره‌ی وحشت صفحه‌ی سفید صحبت می‌کنند و نقاش‌ها از چشم‌انداز یک بوم نقاشی خالی به لرزه می‌افتند. فوق‌العاده دشوار است که چیزی را از هیچ بسازیم،

روراستی، ایمنی، پژوهش، خودآزمایی و مراقبت از ایده‌های نو، همگی مکانیزم‌هایی هستند که می‌توانیم برای روبه‌رو شدن با ناشناخته‌ها و به‌حداقل‌رساندن آشفتگی و ترس به کار گیریم. این مفاهیم لزوماً چیزی را آسان‌تر نمی‌کنند، بلکه به ما کمک می‌کنند تا مشکلات نهفته را آشکار کنیم، و در نتیجه ما را قادر می‌سازند که آن‌ها را حل کنیم.

پیداکردن راهی برای ایجاد یک فرهنگ خلاقه‌ی پایدار ـ فرهنگی که فقط در ظاهر به اهمیت صداقت، ارتباط، اصالت و خودارزیابی تکیه نکند، بلکه در هر شرایطی هر چقدر هم سخت و دشوار به آن‌ها متعهد بماند ـ یک مأموریت کوتاه‌مدت و گذرا نبود. یک شغل تمام‌وقتِ هرروزه بود.

هرچه زمان بیش‌تری را صرف برنامه‌ریزی یک رویکرد کنید، به احتمال بیش‌تری به آن وابسته خواهید شد. ایده‌ی غیرعملی‌تان در ذهن‌تان تثبیت می‌شود، همچون موشی در گل. ممکن است رهاکردن آن و رفتن به مسیری دیگر برای‌تان دشوار شود. که، بیش‌تر اوقات این دقیقاً همان کاری است که باید بکنید.

اگر دنبال این باشید که تمام حرکات خودتان را پیش از انجام طرح‌ریزی کنید، اگر باورتان را بر برنامه‌ریزی آرام و حساب‌شده بگذارید، به این امید که شما را از شکست در ادامه‌ی کار دور نگه می‌دارد، خودتان را فریب داده‌اید. اول این‌که برنامه‌ریزی برای آثار اشتقاقی ـ چیزهایی که کپی یا تکرار اثر موجود دیگر باشد ـ آسان‌تر است. پس اگر هدف اصلی شما این باشد که یک نقشه‌ی کاملاً حساب‌شده و نهایی‌شده داشته باشید، فقط احتمال غیراصیل‌بودن‌تان را افزایش می‌دهید. به علاوه نمی‌توانید با برنامه‌ریزی‌تان از مشکلات بگریزید. گرچه برنامه‌ریزی بسیار اهمیت دارد و ما برنامه‌ریزی بسیاری انجام می‌دهیم، فقط می‌توان تا حد معینی بر یک محیط خلاق کنترل داشت.

آزمایشات، مأموریت‌های حقیقت‌یابی‌ای هستند که به‌مرور زمان دانشمندان را آرام‌آرام به‌سمت درک بهتر هدایت می‌کنند. این یعنی هر نتیجه‌ای یک نتیجه‌ی خوب است، چون اطلاعات جدیدی به ما می‌دهد. اگر آزمایش نظریه‌ی اولیه‌ی شما را نقض کند، بهتر است زودتر به آن پی ببرید تا دیرتر. مسلح به حقایق جدید می‌توانید هر سؤالی را که دارید دوباره شکل دهید.

روش سریعی وجود دارد که بفهمید آیا شرکت شما تعریف منفی شکست را پذیرفته یا نه. از خودتان بپرسید هنگامی‌که خطایی رخ می‌دهد، چه اتفاقی می‌افتد. آیا افراد دست از کار می‌کشند و به درون‌شان رجوع می‌کنند، به‌جای این‌که دور هم جمع شوند تا علل مشکلاتی را که در آینده می‌توانند از آن‌ها اجتناب کنند بشکافند؟ آیا سؤالی که پرسیده می‌شود این است: مقصر چه کسی بود؟ اگر این‌طور است، فرهنگ شرکت‌تان به گونه‌ای است که شکست را تحقیرآمیز می‌بیند. شکست به تنهایی خودش دشوار است، بدون این‌که به‌خاطر جست‌وجو برای یک مقصر پیچیده‌تر گردد. در یک فرهنگ مبتنی بر ترس و گریزان از شکست، افراد آگاهانه یا ناآگاهانه از ریسک اجتناب می‌کنند. آن‌ها در عوض دنبال تکرار چیزی امن خواهند بود که در گذشته کارشان را راه انداخته است. کارهای‌شان به تبعیت خواهد بود، نه با خلاقیت. اما اگر بتوانید یک درک مثبت از شکست را پرورش دهید، عکس این اتفاق خواهد افتاد.

به تجربه‌ی من، مردم اغلب قصد ندارند گریزان باشند و یک اشاره‌ی کوچک کافی است تا دوباره به مسیر درست بازگردند.

طبیعی است که مردم از این بترسند که چنین محیط ذاتاً منتقدی، مثل رفتن پیش دندان‌پزشک، تهدیدآمیز و ناخوشایند احساس شود. کلید مشکل این است که به دیدگاه‌های ارائه‌شده در هر گروهِ بازخوردی موفق، به چشم افزایش‌دهنده‌ی اطلاعات نگاه شود، نه رقابت. یک رویکرد رقابتی سایر ایده‌ها را با ایده‌ی خودش می‌سنجد و بحث را به مناظره‌ای تبدیل می‌کند که یک برنده و بازنده دارد. در مقابل یک رویکرد افزایشی با این درک آغاز می‌شود که هر شرکت‌کننده چیزی را در اختیار جمع قرار می‌دهد، حتا اگر فقط ایده‌ای باشد که بحث را گرم کند و درنهایت عملی نباشد. فکراعتماد ارزشمند است، چون زاویه‌ی دید شما را گسترش می‌دهد و به شما اجازه می‌دهد که حداقل برای مدتی کوتاه امور را از چشم دیگران ببینید.

«پیت، چیزی‌که می‌خوام به خاطرش برات یه کف مفصل بزنم اینه که: این یه ایده‌ی فوق‌العاده بزرگه که بخوای راجع‌به‌ش یه فیلم درست کنی. من برای فیلم‌های قبلی اینو بهت گفته‌م: "تو داری سعی می‌کنی به‌سمت یه باد خیلی تند، سه دور معلق بزنی و ناراحتی از خودت، چون نتونستی فرود ایده‌آلی داشته باشی، ولی همین‌که زنده‌ای خیلی فوق‌العاده‌س." کاری که با این فیلم داری می‌کنی، همین‌طوره. و این از اون کارایی‌یه که هیچ‌کس دیگه‌ای تو صنعت فیلم‌سازی با یه بودجه‌ی قابل‌ملاحظه نکرده. پس یه کف مفصل بزنین.» درحالی‌که همه دست می‌زدند، برد لحظه‌ای مکث کرد. بعد به‌سمت پیت پوزخندی زد و پیت هم پوزخندی در جواب داد. برد گفت: «و یه دنیا درد در انتظارته.»

خصوصاً آن‌ها برای حل مشکلاتی که تشخیص می‌دهند، راه‌حلی تجویز نمی‌کنند. آن‌ها نقاط ضعف را آزمایش می‌کنند، پیشنهادهایی می‌دهند، اما برعهده‌ی کارگردان است که مسیرِ روبه‌جلو را تعیین کند.

خلاقیت باید از جایی شروع شود و ما به قدرتِ تقویت، بازخورد صادقانه و فرآیند چرخه‌ایِ بازنویسی، بازنویسی، و دوباره بازنویسی معتقدیم، تا این‌که یک داستان ناقص مسیر اصلی‌اش را پیدا کند، یا یک شخصیت توخالی روحش را بیابد.

عیار یک فرهنگ خلاقِ سالم این است که اعضای آن برای به‌اشتراک‌گذاشتن ایده‌ها، نظرات و انتقادات خود احساس آزادی کنند.

«فرآیند، یا تو را می‌سازد یا ویرانت می‌کند.»

پس برای تضمین کیفیت، برتری بایستی یک کلمه‌ی به دست آمده باشد، و توسط دیگران به ما نسبت داده شود، نه این‌که خودمان ادعایش را داشته باشیم. این مسئولیت رهبران خوب است که مطمئن شوند کلمات از مفاهیم و ایده‌آل‌هایی که نمایانگرشان هستند، جدا نشوند.

یک چمدان سنگین و قدیمی را تصور کنید که دستگیره‌های فرسوده‌اش فقط به چند نخ آویزان است. «به فرآیند اعتماد کن» و «داستان، سلطان است» آن دستگیره‌ها است؛ عبارتی موجز که در ظاهر نشانگر چیزهای بسیار بیش‌تری است. چمدان نمایانگر تمام چیزهایی است که در شکل‌گیری آن عبارت نقش داشته است: تجربه، خردِ عمیق، حقایقی که از کوشش برخاسته است. ما بارها و بارها دستگیره را می‌گیریم و ـ بدون این‌که متوجه شویم ـ بدون چمدان به راه می‌افتیم. نه‌تنها آن، بلکه ما حتا به این هم فکر نمی‌کنیم که چه چیزی را جا گذاشته‌ایم. از همه‌ی این‌ها گذشته، دستگیره بسیار آسان‌تر از چمدان حمل می‌شود.

افراد خوب را بیابیم، توسعه دهیم و حمایت کنیم، و آن‌ها هم به نوبه‌ی خود، ایده‌های خوب را بیابند، توسعه دهند و به مالکیت بگیرند.

ایده‌ها از افراد می‌آیند، از این‌رو افراد مهم‌تر از ایده‌ها هستند.

رسیدن به یک تیم خوب، پیش‌نیاز ضروری برای رسیدن به یک ایده‌ی خوب است. راحت می‌توانید بگویید که شما افراد بااستعدادی می‌خواهید، و همین‌طور هم هست، ولی این‌که این افراد چگونه با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند، کلید واقعی است. حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند. این‌جا یک اصل مهم وجود دارد که شاید بدیهی به نظر برسد، اما بااین‌حال ـ به تجربه‌ی من ـ اصلاً بدیهی نیست. یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند.