بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

در یک دهه‌ی بعدی، یاد می‌گرفتم که مدیران باید چه کارهایی را انجام دهند و از چه کاری بپرهیزند، که فرق آینده‌نگری و توهم چیست، که فرق خودباوری و خودخواهی چیست، که چه چیزی خلاقیت را پرورش می‌دهد و چه چیزی آن‌را می‌کُشد.

این کتاب تجلی ایده‌هایی است که به باور من بهترین قابلیت‌های ما را جامه‌ی امکان می‌پوشاند.

با وجود آن‌که فیلم‌سازانی تازه‌کار در استودیویی نوپا بودیم و در شرایط مالی دشواری به سر می‌بردیم، به ایده‌ای ساده ایمان داشتیم: اگر بتوانیم چیزی درست کنیم که خودمان از دیدنش لذت ببریم، دیگران هم تمایل خواهند داشت آن‌را ببینند.

مدیران الهام‌بخش، افرادشان را وادار می‌کنند بهترین باشند.

برقراری ارتباط فارغ از موقعیت و عنوان شغلی، کلید موفقیت بود

اینشتین با شخصیت نمادین و موهای به‌هم‌ریخته جرأت کرده بود مفهوم آن‌چه که فکر می‌کردیم می‌دانیم را تغییر دهد.

اگر بتوانیم چیزی درست کنیم که خودمان از دیدنش لذت ببریم، دیگران هم تمایل خواهند داشت آن‌را ببینند.

همان‌طور که مارک تواین زمانی گفت: «ما بایستی مراقب باشیم که از یک تجربه، تنها خِرَد آن‌را بگیریم، و بس. وگرنه ممکن است همچون گربه‌ای شویم که روی یک کلاهک اجاق داغ می‌نشیند. آن گربه هرگز دوباره روی یک کلاهک اجاق داغ نخواهد نشست، ولی هرگز روی یک کلاهک اجاق سرد هم نخواهد نشست.»

هیچ‌کس ـ نه والت، نه استیو، نه هیچ‌یک از افراد پیکسار ـ هرگز صرفاً با دنبال‌کردن روش موجود به موفقیت خلاقانه دست نیافتند.

برای سال‌ها کارمندان دیزنی با این پرسش مدام که «اگر والت بود، چه می‌کرد؟» سعی کردند روح او را زنده نگه دارند. شاید آن‌ها فکر کرده بودند که اگر این سؤال را بپرسند، می‌توانند در پاسخ چیزی اصیل بیابند، یا این‌که به روح پیشگام والت وفادار بمانند. در واقعیت این طرز فکر تنها تأثیر معکوسی داشت. از آن‌جا که نگاه رو به عقب بود، نه رو به جلو، آن‌ها را در کمند وضعیت موجود نگه داشته بود.

ما وقت خودمان را به بازی مقصرشناسی تلف نکردیم. به دنبال ازدست‌دادن فیلم، فهرست اولویت‌های ما، به ترتیب این‌گونه بود: بازیابی فیلم؛ تعمیر سیستم‌های پشتیبان‌گیری‌مان؛ نصب محدودیت‌های پیشگیرانه برای این‌که دسترسی مستقیم به دستور حذف بسیار دشوارتر گردد.

"مقاله‌کش‌ها" آگاه نبودند که در حال خدمت به مقصود دیگری هستند که اغلب، طبق حدس من، این بود که به همکاران‌شان نشان دهند چه معیارهای بالایی دارند. هر دو گروه فکر می‌کردند از مجموعه‌ی مقالات مراقبت می‌کنند، ولی فقط یک گروه درک کرده بود که با نگاه به چیزی جدید و غیرمنتظره، باارزش‌ترین نوع مراقبت را عرضه می‌کنند. بازخورد منفی می‌تواند جالب باشد، ولی شجاعت بسیار کم‌تری می‌خواهد تا این‌که از چیزی اثبات‌نشده حمایت کنید و به آن فضای لازم برای رشد بدهید.

"زود شکست بخور و سریع شکست بخور" و "تا می‌توانی سریع دچار اشتباه شو." او به شکست همچون یادگیری سوارشدن به دوچرخه نگاه می‌کند؛ نمی‌توان تصور کرد که آن‌را بدون اشتباه، بدون چند بار زمین‌خوردن، یاد گرفت. او می‌گوید: «یه دوچرخه پیدا کنین که تا ممکنه به زمین نزدیک‌تر باشه، آرنج‌بند و زانوبند بپوشین تا از افتادن نترسین و شروع کنین.» اگر این ذهنیت را در هر کار جدیدی که آغاز می‌کنید، به کار بگیرید، می‌توانید با تبعات ذهنی ناشی از ارتکاب اشتباه مقابله کنید.

اشخاصی که پروژه‌های خلاقیت پیچیده را برعهده می‌گیرند، جایی در میانه‌ی کار، خود را گم می‌کنند. این ماهیت همه‌چیز است؛ برای خلق‌کردن باید درون‌سازی کرد و برای مدتی تقریباً به خود پروژه تبدیل شد و این آمیختن تقریباً کامل با پروژه، بخشی از ظهور آن است. اما این سردرگم‌کننده هم هست. اگر زمانی نویسنده/کارگردانِ فیلم چشم‌اندازی داشته، حالا آن‌را از دست داده است. جزئیات دست به دست هم می‌دهند تا کل را پنهان کنند و این پیشروی قابل‌توجه از هر سویی را دشوار می‌کند.

چون اولِ کار، تمام فیلم‌های ما افتضاح هستند.

بدون عنصر اساسی که همان روراستی است، خبری از اعتماد هم نخواهد بود و بدون اعتماد، همکاری خلاق امکان‌پذیر نیست.

چند سال پیش، زمانی‌که شرکت تویوتا سقوط کرد ـ به‌خاطر عدم شناسایی مشکلی جدی در سیستم ترمز خودروها که برای‌شان به شرمساری عمومی تبدیل شد ـ متعجب بودم که شرکتی به هوشمندی تویوتا چه مسیری را طی کرد تا به جایی رسید که با یکی از ریشه‌ای‌ترین ارزش‌های فرهنگی خودش در تضاد کامل بود. عواملی که موجب می‌شود آدم‌ها کارهای احمقانه‌ای بکنند، عوامل قدرتمندی هستند و اغلب هم نامرئی‌اند، حتا در بهترین محیط‌ها هم نفوذ می‌کنند.

کارگران به جای تکرار یک وظیفه‌ی مشخص، می‌توانستند تغییر ایجاد کنند، مشکلات را شناسایی کنند و ـ این یک مورد برای شخص من خیلی مهم است ـ وقتی در رفع مشکلی که تشخیص داده‌اند همکاری کنند، احساس غرور خواهند کرد. این روش به پیشرفت مداوم، برطرف‌شدن خطاها و بالابردن کیفیت منتهی می‌شد. به عبارت دیگر، خط تولید ژاپن به جایی تبدیل شد که در آن حضور و دخالت کارگران توانست محصول نهایی را تقویت کند. و این می‌توانست درنهایت تولید را در سراسر جهان متحول کند.

یادم هست یک نسخه از کتابِ ارزان بخرید، گران بفروشید، زود تحویل بگیرید و دیر پرداخت کنید: راهنمای مدیران برای بقای مالی را خریدم که یکی از کتاب‌های مشهور درباره‌ی تجارت در آن دوران بود و در یک نشست همه‌ی آن‌را خواندم. از این دست کتاب‌ها زیاد مطالعه می‌کنم، چون سعی می‌کنم مدیر بهتر و تأثیرگذارتری باشم. بیش‌ترِ این کتاب‌ها تا آن‌جا که فهمیدم، با نوعی ساده‌انگاری نوشته می‌شوند که به نظرم بیش‌تر به خواننده ضرر می‌زنند، چون اطمینان‌خاطر بیهوده‌ای را ترویج می‌کنند. این کتاب‌ها پر از جملاتی شبیه «جرأت شکست‌خوردن داشته باشید» یا «از دیگران پیروی کنید تا دیگران هم از شما پیروی کنند» یا «تمرکز، تمرکز، تمرکز» هستند؛ این عبارت آخر اتفاقاً از آن توصیه‌هایی است که نباید به آن گوش کنید. وقتی این عبارت را به دیگران می‌گویید همه به نشانه‌ی تأیید سر تکان می‌دهند، انگار که حقیقت بزرگی را دریافته‌اند، اما درواقع نمی‌دانند که از توجه به مسئله‌ی بزرگ‌تر و مهم‌تری منحرف شده‌اند: این‌که از کجا بدانیم تمرکزمان باید صرف چه چیزی شود.

روشی که برای محک‌زدن آدم‌ها داشت این بود که در همان ابتدای کار چیزی صریح و برخورنده بگوید ـ این جدول‌ها مزخرف‌اند یا این قرارداد چرت‌وپرت است ـ و بعد واکنش طرف مقابل را بررسی کند. اگر آن‌قدر شجاعت داشتید که جوابش را بدهید، برای‌تان احترام قائل می‌شد؛ طرف مقابل را تحریک می‌کرد تا واکنشش را ببیند، با این شیوه می‌توانست به این نتیجه برسد که چه چیزی در ذهن شما می‌گذرد و آیا جرأت بیانش را دارید یا نه. این برخوردهای او مرا به یاد یکی از اصل‌های مهندسی می‌انداخت: واردکردن یک ضربه‌ی شدید ـ مثل دلفین‌ها که از ردیابی صوتی برای پیداکردن تجمع ماهی‌ها استفاده می‌کنند ـ می‌تواند نکات مهمی را درباره‌ی محیط اطراف آشکار کند. استیو از این شیوه‌ی تهاجمی مثل نوعی سونار بیولوژیکی استفاده می‌کرد. با همین شیوه هم دنیا را تسخیر کرد.