بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

شرکت‌ها مانند انسان‌ها به صرف این تصور که خوب هستند، خوب نمی‌شوند، بلکه باید بفهمند مشکل کارشان کجاست و با حل‌کردن آن خوب شوند. جلسات بررسی یکی از آن‌ها است.

این یک واقعیت در زندگی است که تمرکز بر هر چیزی باعث می‌شود دیدن آن سخت‌تر شود.

یک نکته‌ی مهم را باید اضافه کنم و آن این‌که این روش‌های دیدن برای هنرمندان به معنی آن نیست که دیگر مثل ما نمی‌بینند. آن‌ها فقط بیش‌تر از ما می‌بینند، چون یاد گرفته‌اند جلوی عجله‌ی ذهن خود را برای نتیجه‌گیری بگیرند.

تولید یعنی آن چیزی‌که انتظار می‌رود ما بدانیم و هنر یعنی استفاده‌های نوآورانه از این تولید.

تولید یعنی آن چیزی‌که انتظار می‌رود ما بدانیم و هنر یعنی استفاده‌های نوآورانه از این تولید.

ابزار با واقعیت یکی نیست. مهم دانستن تفاوت این دو است.

"وقتی به عقب می‌نگری، همه‌چیز واضح نیست." حتا نزدیک به آن هم نیست. درواقع، دید ما از گذشته به‌ندرت بهتر از دیدمان به آینده است. گرچه درباره‌ی یک رویداد در گذشته، بیش‌تر از رویدادی در آینده می‌دانیم، ولی درک‌مان از عوامل شکل‌دهنده‌ی آن، به‌شدت محدود است.

هنگام فکرکردن به این فصل و به محدودیت‌های ادراک ما، یک عبارت آشنا و اغلب تکرارشده، مدام در ذهنم ظاهر می‌شد: "وقتی به عقب می‌نگری، همه‌چیز واضح است." وقتی این‌را می‌شنویم، به نشانه‌ی تأیید سرمان را تکان می‌دهیم ـ البته ـ و می‌پذیریم که می‌توانیم به آن‌چه در گذشته اتفاق افتاده است نگاه کنیم، آن‌را به‌وضوح کامل ببینیم، از آن درس بگیریم و برداشت‌های درستی کنیم. مشکل این‌جاست که آن عبارت کاملاً اشتباه است.

یکی از مهم‌ترین و ارزشمندترین درس‌های روزهای اول کارم در پیکسار را آموختم. درسی که از منبع عجیبی یاد گرفتم: تاریخ تولید در ژاپن. هیچ‌کس خط تولید را جایی برای خلاقیت نمی‌بیند. تا آن‌زمان تولید را بیش‌تر امری مرتبط با بازده و بهره‌وری می‌دانستم تا خلاقیت. اما خیلی زود فهمیدم که ژاپن راهی پیدا کرده تا فرآیند تولید را به گونه‌ای خلاقانه کند که کارگران در این پروسه درگیر شوند. ایده‌ای که در آن زمان کاملاً رادیکال و غیرکاربردی به نظر می‌رسید. بدون شک ژاپنی‌ها چیزهای زیادی درباره‌ی خلاقانه‌کردن فضا به من یاد دادند.

من و جان توجه خاصی نمودیم که حتماً پرده‌های پنجره‌های دفترهای‌مان را کنار بزنیم، تا همه بتوانند ما را ببینند و ما هم بتوانیم آن‌ها را ببینیم. هدف ما ـ هم در زبان و هم در عمل ـ این بود که شفافیت را منتقل کنیم. به جای یک دروازه که "ما" و "آن‌ها" را از هم جدا کند،

بهترین راهِ پیش‌بینیِ آینده اختراع آن است.

هیولا، هر گروه بزرگی است که برای عملکردش نیازمند یک خوراک بی‌وقفه از محتوا و منابع جدید است.

شکست نمودی از یادگیری و اکتشاف است. اگر درحال تجربه‌ی شکست نیستید، در این صورت درحال مرتکب‌شدن اشتباه بسیار بدتری هستید: شما با تمایل به اجتناب از آن، هدایت می‌شوید.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

پروفسور ساترلند همیشه می‌گفت دانشجویانش در دانشگاه یوتا را دوست داشت، چون نمی‌دانستیم غیرممکن چه معنی‌ای دارد

عواملی که موجب می‌شود آدم‌ها کارهای احمقانه‌ای بکنند، عوامل قدرتمندی هستند و اغلب هم نامرئی‌اند، حتا در بهترین محیط‌ها هم نفوذ می‌کنند.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

. اگر مسئله‌ی تعامل با افراد دیگر در یک محیط کاری را در نظر بگیریم، مواقعی وجود دارند که تصمیم می‌گیریم آن‌چه را که واقعاً فکر می‌کنیم بیان نکنیم.

خیلی از انیماتورهای جوان و مستعد دیزنی، استودیو را ترک کرده بودند، چون نوعی فرهنگ سلسله‌مراتبی در آن‌جا شکل گرفته بود که باعث می‌شد به ایده‌های آن‌ها بی‌توجهی شود.

واضح بود که ایده‌ی خوب مدیران به‌تنهایی کافی نبود و باید راهی برای به‌دست‌آوردن حمایت کسانی که باید از نتیجه‌ی ایده استفاده می‌کردند هم پیدا کنند. من این درس را به خاطر سپردم.