بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

جان یک بار گفت قصه‌ی زندگی استیو درست مثل مسیری است که قهرمان‌های کلاسیک پشت سر می‌گذارند. به‌خاطر غرورش از شرکتی که بنیان‌گذارش بود اخراج شد، در دنیای وحشی سرگردان شد و ماجراجویی‌های مختلفی را پشت سر گذاشت که در پایان او را به آدم بهتری تبدیل کرد. درباره‌ی تحولات شخصیتی استیو و نقشی که در پیکسار بازی کرد حرف‌های زیادی دارم، اما این‌جا فقط می‌خواهم اشاره کنم که شکست از او انسان بهتر، عاقل‌تر و مهربان‌تری ساخت. همه‌ی ما تحت‌تأثیر شکست‌های نه سال اول پیکسار قرار گرفته بودیم، اما در این مسیر هر کدام‌مان چیز ارزشمندی به دست آوردیم. کنارِ‌هم‌بودن در روزهای سخت، اعتماد و پیوندِ میان‌مان را عمیق‌تر و مستحکم‌تر کرده بود.

پس از بحران جنگ جهانی دوم، درحالی‌که امریکا در آغاز دوره‌ی رفاه قرار داشت، ژاپن به‌شدت درگیر بازسازی زیرساخت‌های اقتصاد بود. اقتصاد ژاپن به زانو درآمده بود، تولید در کشور در بازه‌های زمانی متناوب پایین می‌آمد، و به‌خاطر بدنامی در تولید محصولاتی بی‌کیفیت اقتصاد کشور فلج شده بود. یادم هست در دهه‌ی پنجاه در امریکا محصولات ساخت ژاپن به‌عنوان محصولِ به‌دردنخور و حتا آشغال شناخته می‌شد. این وضعیت ابداً مصداق امروزی ندارد. بار منفی برچسب «ساختِ مکزیک» یا «ساختِ چین» روی یک محصول به هیچ عنوان به پای معنایی که «ساختِ ژاپن» در آن روزها داشت، نمی‌رسد.

وقتی یک ایده‌ی پیچیده را در حد شعاری روی تی‌شرت خلاصه می‌کنید، خطر توهمِ فهم آن وجود دارد و در این پروسه، خطرِ ازبین‌بردن قدرتِ ایده هست. پندی که ارزش تکرارکردن دارد، ممکن است نامربوط شود. درنهایت شاید به چیزی برسید که گفتنش راحت است، اما به رفتاری منجر نمی‌شود.

تحصیل در مقطع کارشناسی‌ارشد، بی‌سروصدا هدفِ ساختن اولین فیلم بلند انیمیشن با کامپیوتر را برای خودم تعیین کردم و مدتِ بیست سال خستگی‌ناپذیر برای تحقق آن تلاش کردم.

الگوهای ذهنی ما را در تاریکی‌ها جسورتر می‌کنند. نه‌تنها این، بلکه آن‌ها ما را به روح‌بخشیدن و کار سختِ هدایت ناشناخته‌ها قادر می‌کنند.

کارگردان یا رهبر هرگز نباید اعتماد کارکنانش را از دست بدهد. تا زمانی‌که روراست هستید و دلایل خوبی برای تصمیم‌های‌تان دارید کارکنان‌تان پارو می‌زنند، اما اگر بفهمید که کشتی فقط دور خود می‌چرخد ـ و ادعا کنید که چنین حرکت بی‌معنی‌ای پیشرفت است ـ کارکنان دچار تردید خواهند شد. آن‌ها بهتر از هرکسی می‌دانند که چه زمانی سخت کار می‌کنند و به جایی نمی‌رسند.

در یک فرهنگ مبتنی بر ترس و گریزان از شکست، افراد آگاهانه یا ناآگاهانه از ریسک اجتناب می‌کنند. آن‌ها در عوض دنبال تکرار چیزی امن خواهند بود که در گذشته کارشان را راه انداخته است. کارهای‌شان به تبعیت خواهد بود، نه با خلاقیت. اما اگر بتوانید یک درک مثبت از شکست را پرورش دهید، عکس این اتفاق خواهد افتاد.

بین دانسته‌ها و ندانسته‌ها نقطه‌ی عطفی وجود دارد که اصالت در آن شکل می‌گیرد

وقتی می‌بینم فیلمی با شکست مواجه می‌شه، با خودم فکر می‌کنم، خب، اونا داخل مارپیچ دیوونه شدن. اونا ترسیدن و همه‌چی خراب شد.»

مردی امریکایی که در ژاپن مشغول به کار بود این شیوه‌ی تولید را متحول کرد. نامش دبلیو. ادوارد دِمینگ بود، یک متخصص آمار که مهارت بالایی در کنترل کیفی داشت.

سادگی قدرت زیادی به همراه دارد.

هرگاه به چیز تازه‌ای پی می‌برم، باید در طرز فکرم بازبینی کنم. این یک ضعف یا نقص نیست. این واقعیت است.

«ما به همه‌ی فصل‌ها احتیاج داریم. به طوفان احتیاج داریم. مثل یه محیط زیسته. این‌که عدم وجود تضاد رو ایده‌آل ببینیم، مثل گفتن اینه که یه روز آفتابی ایده‌آله. یه روز آفتابی وقتیه که خورشید بر بارون پیروز می‌شه. هیچ تضادی وجود نداره. یه پیروز مشخص دارین. ولی اگه هر روز آفتابی باشه و بارون نباره، چیزی هم رشد نمی‌کنه. و اگه همیشه آفتابی باشه ـ اگه درواقع حتا شب رو هم نداشته باشیم ـ خیلی اتفاق‌ها دیگه نمی‌افته و زمین خشک می‌شه. راه‌حل اینه که تضاد رو ضروری بدونیم، چون از این طریق می‌دونیم که بهترین ایده‌هامون آزمایش می‌شن و پیروز بیرون می‌آن. می‌دونین، نمی‌شه همیشه آفتابی باشه.»

فقط انتخاب یک مسیر کافی نیست، باید آن‌را طی کرد. با این کار چیزهایی را می‌بینید که هنگام شروع کار هرگز قادر به دیدن آن‌ها نمی‌بودید؛ شاید از آن‌چه ببینید خوش‌تان نیاید، شاید بخش‌هایی از آن سردرگم‌کننده باشد، اما حداقل به قول ما "آن همسایگی را کاوش کرده‌اید". نکته‌ی کلیدی این است که حتا اگر به این نتیجه برسید که در جای اشتباهی هستید، هنوز وقت دارید به‌سمت جای درست بروید. و تمام تفکری که انجام دادید تا این مسیر را انتخاب کنید، به هدر نرفته است. حتا اگر بیش‌ترِ آن‌چه که دیده‌اید، نیازهای شما را برآورده نکند، بی‌شک ایده‌هایی را خواهید یافت که بعداً برای‌تان مفید باشد. در همین رابطه اگر بخش‌هایی از آن همسایگی وجود داشته باشد که از آن‌ها خوش‌تان بیاید، ولی برای مأموریتی که در آن هستید، مفید به نظر نیاید، آن بخش‌ها را به خاطر خواهید سپرد و ممکن است بعداً از آن‌ها استفاده کنید.

«رؤیای ما سرعت زمان را زیاد می‌کند، و درنهایت موجب ازبین‌رفتنش می‌شود.»

ریسک‌هایش تغییر دهند؟ داروی ترس، اعتماد است و همه‌ی ما تمایل داریم که در این دنیای نامعلوم، چیزی برای اعتماد پیدا کنیم. ترس و اعتماد نیروهایی قوی هستند و درحالی‌که دقیقاً متضاد هم نیستند، اعتماد بهترین وسیله برای بیرون‌راندن ترس است. چیزهای بسیار زیادی برای ترسیدن وجود دارد، خصوصاً وقتی کار جدیدی می‌کنید. اعتماد به دیگران به این معنی نیست که آن‌ها اشتباه نمی‌کنند. بلکه به این معنی است که اگر اشتباه کنند ـ یا شما اشتباه کنید ـ اعتماد دارید که آن‌ها برای رفع آن تلاش می‌کنند. ترس می‌تواند سریع ایجاد شود؛ اعتماد نه. رهبران باید اعتمادپذیری‌شان را در طول زمان، از طریق اعمال‌شان نشان دهند و بهترین روش برای این کار، عکس‌العمل خوب به شکست است.

روراستی تنها هنگامی باارزش است که فرد دریافت‌کننده‌ی آن، ظرفیت شنیدن آن‌را داشته باشد

شکست به تنهایی خودش دشوار است، بدون این‌که به‌خاطر جست‌وجو برای یک مقصر پیچیده‌تر گردد. در یک فرهنگ مبتنی بر ترس و گریزان از شکست، افراد آگاهانه یا ناآگاهانه از ریسک اجتناب می‌کنند. آن‌ها در عوض دنبال تکرار چیزی امن خواهند بود که در گذشته کارشان را راه انداخته است. کارهای‌شان به تبعیت خواهد بود، نه با خلاقیت.

بدون عنصر اساسی که همان روراستی است، خبری از اعتماد هم نخواهد بود و بدون اعتماد، همکاری خلاق امکان‌پذیر نیست.

«شما بایستی گروه راه‌حل خودتان را بسازید.» و اضافه می‌کند که در هر یک از فیلم‌هایش سعی کرده این‌را در مقیاس کوچک‌تری، جدای از فکراعتماد رسمی انجام دهد. «صلاحیت‌های لازم اینا هستن: افرادی که انتخاب می‌کنین، باید (الف) باعث بشن شما هوشمندانه‌تر فکر کنین و (ب) راه‌حل‌های زیادی رو ظرف مدت کوتاهی جلوی شما بذارن. من اهمیتی نمی‌دم که اون کی باشه، سرایدار یا کارآموز یا یکی از موردِ‌اعتمادترین زیردست‌های شما: اگه می‌تونه به شما کمک کنه که اون کارها رو بکنین، باید اونو پشت میز بذارین.»