بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

جواب دولت ایالات متحده‌ی امریکا برای این شکست این بود که چیزی به اسم آرپا یا آژانس پروژه‌های تحقیقی پیشرفته را ساخت. با این‌که در وزارت دفاع قرار داشت، ظاهراً مأموریتش مسالمت‌آمیز بود: حمایت از تحقیقات علمی در دانشگاه‌های امریکا، به امید پیشگیری از آن‌چه که به آن «غافل‌گیری تکنولوژیکی» می‌گویند. سازندگان آرپا اعتقاد داشتند که با حمایت از هوشمندترین افرادمان می‌توانیم به جواب‌های بهتری برسیم. حالا که به گذشته فکر می‌کنم، چنین پاسخ روشنفکرانه‌ای به شکست، قابل ستایش است: «تنها راه اینه که باهوش‌تر شیم.» آرپا تأثیر عمیقی روی امریکا گذاشت و عملاً باعث انقلابی در علوم کامپیوتر، به‌وجودآمدن اینترنت و ابداعات دیگر شد. این حس وجود داشت که اتفاقات مهمی در امریکا درحال رخ‌دادن است و این تازه شروع آن است. زندگی سرشار از امکان بود.

یک هنرمند درحال کشیدن دانلد داک بود و برایش یک لباس زیبا کشید و یک دسته گل و یک جعبه شکلات هم در دستش گذاشته بود که با آن دِیزی را خوشحال کند. بعد در همین حین که مداد هنرمند روی کاغذ حرکت می‌کرد، دانلد داک زنده شد و مشت‌هایش را بالا گرفت تا با نوک مداد بجنگد و بعد چانه‌اش را بالا گرفت تا هنرمند برایش یک پاپیون بکشد.

همان‌طور که گفته‌ام، همیشه وقتی بار اول با یک مشکل روبه‌رو می‌شوید، میزان بزرگی آن‌را نمی‌دانید. ممکن است کوچک به نظر برسد، ولی همزمان ممکن است همان کاهی باشد که کمر شتر را می‌شکند. اگر به این گرایش دارید که مشکلات را در ظرف‌هایی قرار دهید، ممکن است ندانید آن‌را در چه ظرفی قرار دهید. اشکال این‌جاست که ما مشکلات را براساس اندازه و اهمیت اولویت‌بندی می‌کنیم و اغلب مشکلات کوچک‌تر را به‌خاطر فراوانی‌شان نادیده می‌گیریم.

مکانیزم‌هایی که ما را از تهدیدهای ناشناخته حفظ می‌کنند، از زمانی‌که اجداد ما با چماق با ببرهای دندان‌خنجری می‌جنگیدند، در مغز ما نهادینه شده‌اند. اما وقتی بحث به خلاقیت می‌رسد، ناشناخته‌ها دشمن ما نیستند. اگر به جای اجتناب از آن‌ها، فضایی برای‌شان ایجاد کنیم، ناشناخته‌ها می‌توانند منبع الهام و اصالت باشند.

اکنون به یکی از لحظات مورد علاقه‌ام در تمام فیلم‌های پیکسار فکر می‌کنم، وقتی‌که آنتون ایگو، یک منتقد بی‌میل به غذا که در راتاتویی خیلی از او می‌ترسیدند، ارزیابی‌اش را از رستوران گاستو که توسط قهرمان ما، رمی، که یک موش است، اداره می‌شود، بیان کرد. با صدای عالی پیتر اُتول، ایگو می‌گوید که استعدادهای رمی «پیش‌فرض‌های من رو درباره‌ی پخت ظریف به چالش کشیدن … [و] من رو تا مغز استخون به لرزه درآوردن.» سخنرانی او که توسط برد برد نوشته شده است، به طرز مشابهی مرا به لرزه درآورد و تا به این روز هرگاه که به کارم فکر می‌کنم، همراه من است.

مالکیت و مسئولیت کیفیت محصولات را به کسانی واگذار کرد که بیش‌ترین سهم را در خلق آن محصول داشتند. کارگران به جای تکرار یک وظیفه‌ی مشخص، می‌توانستند تغییر ایجاد کنند، مشکلات را شناسایی کنند و ـ این یک مورد برای شخص من خیلی مهم است ـ وقتی در رفع مشکلی که تشخیص داده‌اند همکاری کنند، احساس غرور خواهند کرد. این روش به پیشرفت مداوم، برطرف‌شدن خطاها و بالابردن کیفیت منتهی می‌شد.

این کتاب‌ها پر از جملاتی شبیه «جرأت شکست‌خوردن داشته باشید» یا «از دیگران پیروی کنید تا دیگران هم از شما پیروی کنند» یا «تمرکز، تمرکز، تمرکز» هستند؛ این عبارت آخر اتفاقاً از آن توصیه‌هایی است که نباید به آن گوش کنید. وقتی این عبارت را به دیگران می‌گویید همه به نشانه‌ی تأیید سر تکان می‌دهند، انگار که حقیقت بزرگی را دریافته‌اند، اما درواقع نمی‌دانند که از توجه به مسئله‌ی بزرگ‌تر و مهم‌تری منحرف شده‌اند: این‌که از کجا بدانیم تمرکزمان باید صرف چه چیزی شود. این توصیه هیچ ایده‌ای به شما نمی‌دهد یا کمکی نمی‌کند که بفهمید سوژه‌ی تمرکز باید چه چیزی باشد یا انرژی خود را چطور باید صرف آن کنید. درنهایت به توصیه‌ای بی‌معنی تبدیل می‌شود.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

همین مدیر به من گفت که قصد دارد با دیررسیدن سلطه‌اش بر مذاکره را نشان دهد. این‌طور فکر می‌کرد و به من هم همین را گفت که این کار باعث می‌شود ثابت کند «قدرتمندترین بازیکن» است، چون توانسته بقیه را منتظر بگذارد. البته درنهایت تنها چیزی‌که ثابت کرد، این بود که تا به‌حال کسی مثل استیو جابز را ندیده بود. صبح روز برگزاری جلسه‌ی مذاکره‌ی اصلی، همه به جز مدیر ارشد مالی سر موقع آمدند؛ یعنی استیو و وکیلش؛ من و الوی و وکیل خودمان؛ وکلای لوکاس‌فیلم؛ و یک نفر از شرکت تأمین سرمایه. رأس ساعت ده استیو به اطرافش نگاه کرد و دید که مدیر ارشد مالی هنوز نیامده و جلسه را بدون او شروع کرد! با یک حرکت نه‌تنها نقشه‌ی این مدیر برای ابراز برتری را به هم زده بود، بلکه کل جلسه را هم در دست گرفته بود.

برقراری ارتباط فارغ از موقعیت و عنوان شغلی، کلید موفقیت بود.

رهبری خوب می‌تواند به انسان‌های خلاق کمک کند تا صرف‌نظر از کسب‌وکار خود، در مسیر پیشرفت قرار گیرند.

پول درنهایت تنها یکی از شاخص‌های شکوفایی شرکت‌هاست و معمولاً هم معنی‌دارترین شاخص نیست.

بسیار پیش می‌آمد که آینده‌ی پیکسار در هاله‌ای از ابهام فرو می‌رفت. و گاهی این احتمال به وجود می‌آمد که تبدیل به درس عبرتی شویم برای هنرمندانی که به غریزه‌ی خود اعتماد می‌کنند.

به ایده‌ای ساده ایمان داشتیم: اگر بتوانیم چیزی درست کنیم که خودمان از دیدنش لذت ببریم، دیگران هم تمایل خواهند داشت آن‌را ببینند.

ما تصدیق می‌کنیم همواره مشکلاتی خواهیم داشت و بسیاری از آن‌ها هم از نگاه ما دور خواهد بود؛ این‌که ما سخت تلاش می‌کنیم تا این مشکلات را کشف کنیم، حتا اگر این کار به معنی ناراحت‌کردن خودمان باشد؛ و این‌که در زمان روبه‌روشدن با یک مشکل، تمامی توان خود را برای رفع آن به خدمت می‌گیریم.

اگر فقط درپی چیزهایی باشید که با آن آشنایی دارید، هرگز به چیزهای غیرمنتظره برنمی‌خورید. تجربه‌ی من نشان می‌دهد کسانی که به سفرهای تحقیقاتی می‌روند همیشه تغییر می‌کنند و برمی‌گردند.

. به این فکر کنید که فیلمی درباره‌ی درست‌کردن غذا توسط موش‌ها چقدر می‌توانست دافعه ایجاد کند، یا این‌که آغازکردن فیلم وال‌ای با سی‌ونه دقیقه‌ی بدون کلام، چقدر ریسک می‌توانست داشته باشد. ما با جسارت به ساختن این فیلم‌ها اقدام می‌کنیم، ولی همیشه همان بارِ اول به چیز خوبی نمی‌رسیم. و همین‌طور هم باید باشد. خلاقیت باید از جایی شروع شود و ما به قدرتِ تقویت، بازخورد صادقانه و فرآیند چرخه‌ایِ بازنویسی، بازنویسی، و دوباره بازنویسی معتقدیم، تا این‌که یک داستان ناقص مسیر اصلی‌اش را پیدا کند، یا یک شخصیت توخالی روحش را بیابد.

آن‌چه سال‌ها پیش مرا به‌سوی علم سوق داده بود، تمایل به دانستن بود. بی‌شک ارتباطات انسانی بسیار پیچیده‌تر از تئوری نسبیت یا نظریه‌ی ریسمان است، اما این ویژگی‌ها فقط آن‌را مهم‌تر و جذاب‌تر می‌کند. ارتباطات انسانی چیزی است که مدام فرضیه‌های ذهنی مرا به چالش می‌کشد. هرچه بیش‌تر فیلم ساختیم، بیش‌تر متوجه شدم که اعتقاداتم درباره‌ی علت و چگونگی موفقیت پیکسار اشتباه بوده است. اما یک چیز ساده و شفاف بود: پیداکردن راهی برای ایجاد یک فرهنگ خلاقه‌ی پایدار ـ فرهنگی که فقط در ظاهر به اهمیت صداقت، ارتباط، اصالت و خودارزیابی تکیه نکند، بلکه در هر شرایطی هر چقدر هم سخت و دشوار به آن‌ها متعهد بماند ـ یک مأموریت کوتاه‌مدت و گذرا نبود. یک شغل تمام‌وقتِ هرروزه بود. کاری که می‌خواستم انجامش دهم.

ین خود دستاورد بزرگی بود و البته نفعی غیرمنتظره و مضاعف هم داشت: اندیشیدن درباره‌ی مسئله و واکنش‌نشان‌دادن به آن، کاری بسیار لذت‌بخش و راضی‌کننده است. ما فهمیدیم هدف‌مان صرفاً این نیست که استودیویی بسازیم و فیلم‌هایی بزرگ تولید کنیم، بلکه باید فرهنگ خلاقه‌ای بسازیم که از دل آن پرسش‌های جدیدی بیرون بیاید. پرسش‌هایی از این دست: اگر برای دستیابی به موفقیت عملکرد درستی در پیش گرفته بودیم، چطور می‌توانستیم مطمئن باشیم که می‌دانیم آن عملکرد درست دقیقاً شامل چه چیزهایی است؟ آیا می‌توانستیم آن‌ها را در پروژه‌ی بعدی‌مان هم اجرا کنیم؟ آیا تکرار موفقیت اساساً کار درستی بود؟ چند معضل بالقوه و خطرناک در کمین ما و دور از چشم‌مان بود که می‌توانست همه‌چیز را به‌هم بریزد؟ برای پیداکردن این معضلات پنهان چه کاری باید انجام می‌دادیم؟ چه اندازه از موفقیت‌مان را مدیون شانس بودیم؟ اگر همچنان مسیر موفقیت را ادامه می‌دادیم، ممکن بود بیش از اندازه مغرور شویم؟ آن‌قدر مغرور که به خودمان آسیب بزنیم و اگر چنین است، برای ازبین‌بردن اعتمادبه‌نفسِ بیش از اندازه چکار باید می‌کردیم؟ حالا که نه یک استارت‌آپِ در تقلا و کشمکش، بلکه شرکتِ موفقی شده بودیم، آمدن افراد جدید چه فضاهای جدیدی برای ما ایجاد می‌کرد؟

برای من این کشف بسیار خوشایند بود. فهمیدم که گوش‌به‌زنگِ‌مشکلات‌بودن به معنی دیدن مشکلات نیست. این همان ایده یا چالشی بود که باعث شد دوباره احساس کنم هدف جدیدی دارم.