بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

چگونه می‌توان شکست را به چیزی تبدیل کرد که مردم بتوانند بدون ترس با آن روبه‌رو شوند؟ بخشی از جواب آسان است: اگر ما به‌عنوان رهبران درباره‌ی اشتباهات‌مان و نقش‌مان در آن‌ها صحبت کنیم، این کار را برای دیگران بی‌خطر نموده‌ایم. مردم از آن فرار نخواهند کرد یا تظاهر نخواهند کرد که وجود ندارد. به همین خاطر است که همیشه سعی می‌کنم درباره‌ی بحران‌های موجود در پیکسار خیلی آزاد صحبت کنم، چون اعتقاد دارم چیز مهمی را می‌توانند به ما یاد دهند: صحبت آزادانه درباره‌ی مشکلات، اولین قدم در راه درس‌گرفتن از آن‌هاست.

در یک فرهنگ مبتنی بر ترس و گریزان از شکست، افراد آگاهانه یا ناآگاهانه از ریسک اجتناب می‌کنند. آن‌ها در عوض دنبال تکرار چیزی امن خواهند بود که در گذشته کارشان را راه انداخته است. کارهای‌شان به تبعیت خواهد بود، نه با خلاقیت. اما اگر بتوانید یک درک مثبت از شکست را پرورش دهید، عکس این اتفاق خواهد افتاد.

اگر درحال تجربه‌ی شکست نیستید، در این صورت درحال مرتکب‌شدن اشتباه بسیار بدتری هستید: شما با تمایل به اجتناب از آن، هدایت می‌شوید. و برای رهبرها خصوصاً، این استراتژی ـ تلاش برای اجتناب از شکست، با زیرک‌تربودن از آن ـ شما را محکوم به شکست خواهد کرد.

حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند. این‌جا یک اصل مهم وجود دارد که شاید بدیهی به نظر برسد، اما بااین‌حال ـ به تجربه‌ی من ـ اصلاً بدیهی نیست. یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

فیلم که کامل شد، یک‌سوم کارکنان دچار نوعی آسیبِ ناشی از فشار پیوسته شده بودند.

استیو بی‌رحمانه و به‌سرعت به‌سمت هدف حرکت می‌کرد، اما مکالمه با او به جاهایی می‌کشید که توقعش را نداشتید. نه‌تنها شما را وادار می‌کرد که از خودتان دفاع کنید، بلکه وارد مذاکره شوید و من به این نتیجه رسیدم که این خودش به‌تنهایی ارزشمند است.

روحیه‌ی سلطه‌جویانه‌ی استیو نفس آدم را بند می‌آورد.

صادقانه بگویم، من با استیو احساس راحتی نکردم. روحیه‌ای ابرازگر و قوی‌ای داشت که من نداشتم و باعث می‌شد از طرف او احساس خطر کنم. آن‌همه حرف درمورد جمع‌کردن و استخدام آدم‌های باهوش‌تر از خودم زده بودم، ولی قدرت شخصیت او در سطحی بود که نمی‌توانستم آن‌را درک کنم.

اگر داستان درست باشد، بی‌نقص‌بودن بصری کار اهمیت زیادی ندارد.

این‌که یکی از انیماتورهای دیزنی به تیم ما بپیوندد، حتا اگر موقت هم باشد، یک پیشرفت خیلی بزرگ است. برای اولین‌بار یک داستان‌سرای واقعی به گروه ما می‌پیوست.

آزمون و خطا قطعاً مورد تشویق قرار می‌گرفت، ولی حس فوریت برای رسیدن شرکت به سود هم در فضا احساس می‌شد

کاری که من ادعای انجامش را می‌کردم به‌نظر بیش‌تر دانشگاهی‌ها فقط یک مشت توهمات و یا رؤیاهای پرهزینه بود.

حتا در نحوه‌ی همکاری‌مان با هم باید خلاقیت نشان دهیم.

ارزشمندترین چیزی‌که در دانشگاه یوتا یاد گرفته‌ام این بود که چطور رهبری کنم و الهام‌بخش متفکران خلاق دیگر باشم

نمی‌دانستیم غیرممکن چه معنی‌ای دارد.

قانون آرپا، برای پشتیبانی از افراد باهوش در همه‌ی زمینه‌ها، با این پیش‌زمینه‌ی ذهنی اجرا شد که محققان خودشان راه درست برای انجام کارشان را پیدا می‌کنند و از نظر آرپا مدیریت جزءبه‌جزء می‌توانست روی کارشان اثر منفی بگذارد. مدیران آرپا بالای سر کسانی نمی‌ایستادند که سرمایه‌ی تحقیق‌شان را تأمین کرده بودند و به ما نمی‌گفتند که کار شما باید مستقیماً کاربرد نظامی داشته باشد. فقط از ما می‌خواستند که نوآوری داشته باشیم.

قانون آرپا، برای پشتیبانی از افراد باهوش در همه‌ی زمینه‌ها

درواقع یکی از مهم‌ترین دستاوردهای آرپا این است که همه‌ی دانشگاه‌ها را با شبکه‌ای به نام آرپانت به هم وصل کرده بود و همین شبکه بود که بعدها به اینترنت تبدیل شد.

بیش‌تر می‌دانستم چطور یک دانشمند شوم. درک این مسیر برایم راحت‌تر بود. در تمام زندگی‌ام وقتی به مردم می‌گفتم هنر را رها کردم و سراغ فیزیک رفتم، لبخند می‌زدند، چون از نظر آن‌ها چنین انتخابی عجیب بود، اما تصمیم من برای دنبال‌کردن فیزیک و نه هنر، به این دلیل بود که به‌صورت غیرمستقیم به هدفی که از ابتدا داشتم برسم. چهار سال بعد، در سال ۱۹۶۹، در دانشگاه یوتا با دو مدرک فارغ‌التحصیل شدم. یکی فیزیک و دیگری رشته‌ی نوظهور علوم کامپیوتر. تصمیم داشتم برای ادامه‌ی تحصیل به طراحی زبان‌های برنامه‌نویسی بپردازم، ولی وقتی برای ثبت‌نام به دانشگاه یوتا رفتم، با مردی آشنا شدم که مرا تشویق کرد مسیرم را تغییر دهم. او آیوِن ساترلند بود؛ یکی از پیشگامان گرافیک کامپیوتر تعاملی.

برایم واضح شده بود که من هیچ‌وقت آن‌قدر بااستعداد نمی‌شوم که بتوانم به گروه انیماتورهای پرادعای دیزنی بپیوندم. در ضمن هیچ ایده‌ای از این‌که چطور باید یک انیماتور شوم، نداشتم. تا جایی‌که می‌دانستم هیچ دانشگاهی برای این کار نبود.