بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

این اولین برخورد من با این پدیده بود که بعدها در دوران کاری‌ام، دوباره و دوباره تکرار شد: با وجود تلاش‌هایی که صرف بهبود وجهه‌ی هنری کار می‌شود، اگر داستان درست باشد، بی‌نقص‌بودن بصری کار اهمیت زیادی ندارد.

کسانی که دنبال رسیدن به این تکنولوژی بودند، رازهای‌شان را به‌خوبی حفظ می‌کردند. ولی من و الوی بعد از این‌که در این مورد حرف زدیم، تصمیم گرفتیم که درست برعکس عمل کنیم و پیشرفت‌های کاری‌مان را با تمام دنیا به اشتراک بگذاریم. دیدگاه من این بود که همه‌ی ما آن‌قدر با رسیدن به هدف فاصله داریم که احتکارکردن ایده‌ها فقط باعث می‌شود دیرتر به هدف برسیم. پس مؤسسه‌ی فناوری نیویورک برعکس عمل کرد؛ با جامعه‌ی متخصصان گرافیک کامپیوتر ارتباط برقرار کرد، همه‌ی اکتشاف‌هایش را منتشر کرد، در جلساتی مشارکت کرد که در آن مقالات محققین مختلف مورد بررسی قرار می‌گرفت و در همه‌ی کنفرانس‌های علمی با موضوع مرتبط، نقش فعالی داشت. فواید این سیاست شفاف‌بودن، بلافاصله محسوس نبود و ما هم موقعی که تصمیم گرفتیم این کار را بکنیم، مطمئن نبودیم نتیجه بدهد؛ فقط احساس کردیم که کار درست همین است. ولی به‌مرور زمان مشخص شد، رابطه‌ها و خطوط ارتباطی که شکل گرفت، بسیار ارزشمندتر از چیزی بودند که ما تصور می‌کردیم، نیروی محرکی برای نوآوری ما بودند و به‌طور کلی درک ما را از خلاقیت بهتر کردند

ما شرکتی می‌شدیم که هرگز قانع نمی‌شد. البته به این معنی نبود که مرتکب اشتباه نمی‌شدیم. اشتباهات جزئی از خلاقیت هستند. اما وقتی مرتکب اشتباه می‌شدیم، می‌کوشیدیم تا بدون حالت تدافعی و با میل به تغییر، با آن‌ها مواجه شویم

مدیران معمولاً دو چیز می‌خواهند: این‌که همه‌چیز دقیقاً تحت کنترل باشد و به نظر برسد که کنترل را در دست دارند. وقتی‌که هدف، کنترل باشد، می‌تواند بر بخش‌های دیگر فرهنگ‌تان تأثیر منفی بگذارد

عموماً دریافته‌ام کسانی که انرژی‌شان را کاملاً صرف فکرکردن به یک رویکرد می‌کنند و اصرار دارند که هنوز برای عمل‌کردن زود است، به همان اندازه‌ی کسانی که بلافاصله دست به کار می‌شوند، در اشتباه هستند. بیش‌برنامه‌ریزان فقط زمان بیش‌تری طول می‌کشد تا به اشتباه‌شان برسند و وقتی امور به ناگزیر از مسیرشان منحرف می‌شود، از احساس این‌که شکست خورده‌اند، بیش‌تر آسیب می‌بینند

اصل اول، این بود که «داستان، سلطان است» و منظورمان این بود که نمی‌گذاریم هیچ‌چیزی ـ نه فناوری، نه ظرفیت‌های محصولات جانبی ـ جلوی راه داستان‌مان قرار گیرد. به این حقیقت افتخار می‌کردیم که منتقدان عموماً در این باره صحبت می‌کردند که داستان اسباب‌بازی چه احساسی را در آن‌ها برمی‌انگیزد، و نه درباره‌ی جادوگری‌های کامپیوتری که ما را قادر کرده بود آن‌را روی پرده بیاوریم.

سادگی قدرت زیادی به همراه دارد.

این کتاب در چهار بخش سازمان یافته است؛ شروع به کار، حفاظت از ایده‌های نو، ساختن و نگه‌داشتن، و درنهایت آزمودن آن‌چه می‌دانیم.

فرض کنید مشکلی وجود دارد که سعی می‌کنید حلش کنید، آن‌را یک درخت بلوط قدیمی در نظر بگیرید، بعد مشکلات جانبی دیگری هم هستند، آن‌ها مثل نهال‌هایی هستند که در اثر سقوط بلوط، پای درخت اصلی شروع به رشد کرده‌اند و اگر خود درخت قدیمی را قطع کنید، این مشکلات همچنان پابرجا هستند.

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند. درسی که این‌جا می‌شد گرفت، ارزش تکرار را دارد: رسیدن به یک تیم خوب، پیش‌نیاز ضروری برای رسیدن به یک ایده‌ی خوب است. راحت می‌توانید بگویید که شما افراد بااستعدادی می‌خواهید، و همین‌طور هم هست، ولی این‌که این افراد چگونه با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند، کلید واقعی است. حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند. این‌جا یک اصل مهم وجود دارد که شاید بدیهی به نظر برسد، اما بااین‌حال ـ به تجربه‌ی من ـ اصلاً بدیهی نیست. یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند.

بر این باورم که بهترین مدیران کسانی هستند که آن‌چه را که در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدونِ درپیش‌گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد

پول درنهایت تنها یکی از شاخص‌های شکوفایی شرکت‌هاست و معمولاً هم معنی‌دارترین شاخص نیست. نه. آن‌چه خشنودی مرا فراهم می‌کرد، چیزی بود که ساخته بودیم.

نکته این است که ما در این‌جا برای خودبیانگری ارزش قائل می‌شویم. همین مسئله معمولاً تأثیر زیادی روی بازدیدکنندگانی می‌گذارد که اغلب به من می‌گویند تجربه‌ی آمدن به پیکسار اندکی در آن‌ها احساس حسرت ایجاد کرده است. گویی احساس می‌کنند در زندگی کاری‌شان چیزی کم دارند؛ چیزی مثل یک انرژی ملموس، حسی از همکاری و خلاقیت نامحدود و حسی از امکان؛ البته اگر این جمله زیاد تکراری نباشد. من به آن‌ها می‌گویم که آن‌چه احساس کرده‌اند ـ اسمش سرزندگی، بی‌پروایی یا حتا بوالهوسی یا هر چیز دیگری که هست ـ نقش مهمی در موفقیت ما دارد. اما این آن چیزی نیست که پیکسار را منحصربه‌فرد می‌کند. آن‌چه پیکسار را متمایز می‌سازد این است که ما تصدیق می‌کنیم همواره مشکلاتی خواهیم داشت و بسیاری از آن‌ها هم از نگاه ما دور خواهد بود؛ این‌که ما سخت تلاش می‌کنیم تا این مشکلات را کشف کنیم، حتا اگر این کار به معنی ناراحت‌کردن خودمان باشد؛ و این‌که در زمان روبه‌روشدن با یک مشکل، تمامی توان خود را برای رفع آن به خدمت می‌گیریم.

انیماتورهایی که این‌جا مشغول به کار هستند، نه‌تنها آزادند، بلکه تشویق می‌شوند دکوراسیون فضای محل کار خود را به هر شکلی که باب طبع خودشان است، درآورند. آن‌ها روز خود را در خانه‌های عروسکی صورتی‌رنگی که چلچراغ‌های مینیاتوری از سقف آن‌ها آویزان است، آلاچیق‌های ساخته‌شده از بامبوی واقعی و قلعه‌هایی که برجک‌های پانزده‌فوتی پلاستیکی آن‌ها طوری با دقت رنگ‌آمیزی شده که انگار از سنگ تراشیده شده است، به سر می‌برند. پیکسارپالوزا یکی از مراسم‌های سالانه‌ی ماست که در آن گروه‌های راک کارکنان خودمان برای کسب مقام بهترین گروه با هم رقابت می‌کنند و روی سکوهایی که در محوطه‌ی چمن جلویی برپا می‌کنیم، از جان مایه می‌گذارند.

درواقع اسمش «ساختمان استیو جابز» است. این ساختمان الگوهای فکرشده‌ای برای ورود و خروج دارد که مردم را به آمیختن با یکدیگر و ارتباط‌برقرارکردن تشویق می‌کند. در فضای بیرون یک زمین فوتبال، یک سالن والیبال، یک استخر شنا و یک سالن آمفی‌تئاتر با ظرفیت ششصد صندلی وجود دارد. گاهی بازدیدکنندگان درک اشتباهی از این مکان پیدا می‌کنند و تصور می‌کنند که فقط به‌خاطر فانتزی‌بودن است. اما نکته‌ای که مورد توجه آن‌ها قرار نمی‌گیرد این است که ایده‌ی وحدت‌بخش این ساختمان، نه تجملات، بلکه اجتماع است. استیو می‌خواست این ساختمان با تقویت ظرفیت همکاری و تعامل بین کارمندان، به فعالیت‌هایی که انجام می‌دهیم کمک کند.

وقتی با یک چالش روبه‌رو شدی، باید باهوش‌تر شوی.

اگر بیننده نه‌تنها حرکت، بلکه هدف آن، یا به عبارت دیگر، احساس آن را درک کند، در آن صورت انیماتور کارش را درست انجام داده است

بر این باورم که بهترین مدیران کسانی هستند که آن‌چه را که در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدونِ درپیش‌گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد.

یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.